RSS лента

Архив за месяц: Июль 2015

Каждому по заслугам, каждому по труду: повышение заработной платы на основе оценки заслуг (merit increase)

сайт

В кризисных условиях особую актуальность приобретает дифференциация оплаты труда, когда повышение заработной платы производится не по принципу «всем поровну», а в соответствии с оценкой результативности сотрудника.

В случае положительной оценки работы процент повышения устанавливается выше средней величины (обычно уровня инфляции), в противном случае – ниже. Такой подход называется установлением заработной платы по заслугам. Естественно, он более трудоемкий и требует наличия в организации объективной системы оценки персонала. Однако он достаточно распространен в западных компаниях. Рассмотрим пример составления бюджета заработной платы в случае использования в организации подхода «оплаты по заслугам».

Для принятия решения о размере повышения, как правило, используется матрица заслуг (таблица 1). Она отражает процент повышения заработной платы в зависимости от двух переменных: 1) оценки эффективности работы, 2) позиции заработной платы сотрудника в диапазоне (вилке) оплаты или же относительно рыночного уровня оплаты. Назначение матрицы состоит в продвижении хорошо работающих сотрудников вверх, к среднему значению диапазона окладов, которое должно соответствовать рыночной ставке оплаты труда в данной категории.

Логика матрицы следующая: а) согласно кривой обучения в ранние периоды работы в должности приобретение навыков протекает наиболее интенсивно, поэтому изменение заработной платы производится также более высокими темпами; б) точкой отсчета для установления заработной платы должен быть уровень оплаты труда на рынке для сотрудников с требуемой в должности степенью развития компетенций. Соответственно эта точка находится на уровне медианы заработной платы для этой категории работников, либо выше неё (в зависимости от политики по оплате труда в компании); в) далее заработная плата растет меньшими темпами, так как процесс развития компетенций замедляется.

 

Таблица 1

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица3

Для разработки матрицы необходимо:

  • Провести анализ рыночных обзоров оплаты труда. Оценить уровень инфляции. На основе полученных данных установить процент повышения заработной платы в целом по компании. В нашем примере это 8%.
  • Искомый процент поместить в ту графу матрицы, куда предположительно должен попасть «средний» сотрудник. Например, тот, результативность которого полностью отвечает стандартам, а заработная плата находится во втором квартиле.
  • Определить в каких графах матрицы процент повышения будет равен нулю.
  • Распределить процент повышения в остальных графах матрицы.
  • Определить не выходит общая сумма повышения заработной платы за установленный бюджет в 8% от текущего фонда заработной платы.

Для этого необходимо рассчитать на основе оценки эффективности персонала процент сотрудников, которые попадают в каждую из установленных групп результативности (%Р). Затем, исходя из анализа текущих уровней заработной платы, определить процент сотрудников, которые попадают в каждую из имеющихся в матрице групп по позиции в диапазоне оплаты (%Д). Далее применяем формулу %Р*%Д*(% повышения) для каждой из граф матрицы. Сумма полученных значений должна соответствовать установленному бюджету повышения, в нашем случае, 8%.

В таблице ниже представлен расчет по описанному алгоритму.

 

Таблица 2

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица2

В случае, если к моменту составления бюджета не завершена оценка эффективности сотрудников, можно использовать данные предыдущих периодов, либо задать для руководителей подразделений, проводящих оценку, желаемое распределение процентов. В таком случае им придется расставлять оценки в соответствии с указанным распределением так, чтобы в каждой группе результативности оказалось требуемое количество сотрудников.

Для того чтобы облегчить расчет, в Excel можно использовать формулу массива (см ниже).

матрица

 

Не рублем единым: секреты нематериальной мотивации сотрудников

Two office workers blowing up balloons

В условиях финансового кризиса на первое место выходит вопрос нематериальной мотивации персонала. Как вовлечь сотрудников в рабочий процесс и мотивировать на эффективную работу, не прибегая к увеличению материальных стимулов?

Прежде всего, следует понять, где у сотрудника та самая «кнопка», которая включает вовлеченность. Иными словами, что мотивирует его и движет поступками. Каждый из нас обладает собственным типом мотивации. Всего таких типов согласно исследованию отечественного ученого В.И. Герчикова пять. Первый – инструментальный, традиционно предпочитает материальное вознаграждение и в ответ на наши немонетарные способы мотивирования говорит, что «спасибо» не булькает. Для «инструментальщиков» более предпочтительным вариантом воздействия всегда будут деньги. А все остальные варианты – исключительно приятным дополнением.

Второй тип мотивации по Герчикову – профессиональный. Сотрудники с этим типом предпочитают профессиональное развитие, нередко они готовы согласиться на должность с меньшим уровнем заработной платы, но позволяющую расти и развиваться.  Их мотивируют сложные и интересные задачи, возможность самостоятельно руководить проектом. Словом, все то, что дает возможность проявить и развить свои профессиональные компетенции. И не дай Бог вам усомниться в их способностях, худший демотиватор труднее придумать. Они любят учиться и любят учить других. Поэтому можно предложить «профессионалам» принять участие в программе обучения сотрудников в качестве лекторов или тренеров. Например, привлечь их к проведению обучения вновь принятых сотрудников.

Следующий тип мотивации – хозяйский. Как следует из названия, человек с таким типом любит ощущать себя хозяином. Его хлебом не корми, дай что-то организовать и покомандовать. Лучший мотиватор для него – руководящая должность и бюджет в его распоряжении. Часто «хозяева» встречаются среди предпринимателей и руководителей высшего звена. Для таких сотрудников необходимо почаще предоставлять свободу действий, предлагать организовать какое-нибудь мероприятие, купить что-нибудь для офиса. Если вы планируете переезд офиса или его ремонт, лучшей кандидатуры на вакансию руководителя этого проекта вам не найти.

Четвертый тип мотивации – патриотический. Готов работать за идею, почему и получил такое название. К сожалению, он не часто встречается в бизнесе, находя себе применение в образовательных учреждениях, вооруженных силах и медицине. В советское время «патриотам» предлагали идею, за которую они готовы были горы свернуть. Но теперь основной идеей для них стала помощь окружающим. Они готовы работать за небольшую зарплату, при условии, что им нравится коллектив. Часто готовы взять на себя дополнительные задачи и помочь коллегам выполнить их работу. Но, если работодатель покажется нечистым на руку, а коллеги будут неприятны, человек с таким типом немедленно покинет компанию. Чтобы мотивировать «патриотов» следует привлекать их к проектам, связанным с улучшениями процессов, условий работы, благотворительностью. Необходимо почаще говорить им спасибо и подчеркивать важность их работы для коллектива.

И наконец, пятый тип мотивации, который первоначально получил название «люмпенизированный». Он резко отличается от предыдущих тем, что его мотивируют не достижения, а, напротив, отсутствие наказаний. Он не терпит дополнительной ответственности, не стремится к повышению квалификации, но сделает все, чтобы не быть оштрафованным или опозоренным перед коллективом. Как ни странно, но чтобы мотивировать «люмпенов» требуется не повышать зарплату, а сделать уровень заработка справедливым. Такие сотрудники предпочитают получать оклад на одном с уровне с коллегами. А вот сподвигнуть их к увеличению производительности могут соревнование и пресловутая «халява». Чтобы не быть хуже других сотрудники с таким типом мотивации готовы трудиться на славу. Кроме того, они обожают льготы, так как получают их бесплатно. Ощущение бесплатности придает этому особую прелесть. Лучше всего такие сотрудники работают на должностях с рутинными процессами и процедурами, например, на конвейере, секретарями, водителями и т.п. И напротив, плохо справляются с обязанностями, требующими креатива и руководства.

Чтобы определить тип сотрудника достаточно повнимательнее присмотреться к его поведению. Слушайте своих работников и наблюдайте за ними! Есть также небольшой тест, разработанный В.И. Герчиковым, заполнение которого занимает не больше 15-20 минут.

Однако каким бы ни был тип мотивации сотрудника, у каждого из них своя жизненная ситуация. Кому-то необходимо жилье, кто-то не может устроить ребенка  в детский сад, у кого-то проблемы со здоровьем. Поэтому ценность того или иного вознаграждения для работника в разные периоды времени может отличаться. Например, как бы он не любил учиться, он предпочтет деньги, поскольку ему необходимо выплачивать кредит. В связи с этим любые способы нематериальной мотивации будут работать только в том случае, когда мы поможем удовлетворить базовые потребности сотрудников – в еде, в жилье, в здоровом образе жизни и т.п. И здесь нам на помощь приходят льготы. С точки зрения работодателя льготы – это материальная мотивация, поскольку влетает компании в копеечку. Однако для работников такая форма мотивирования всегда бесплатна (за исключением случаев софинансирования). Но льготы обходятся работодателю дешевле, чем повышение заработной платы, а с другой стороны, позволяют проявить заботу о сотруднике. Именно поэтому в последнее время мы наблюдаем ситуацию, когда большая часть организаций предлагает сотрудникам при трудоустройстве набор льгот, причем даже в кризис от них не отказываются, а лишь оптимизируют отдельные компоненты.

И наконец, самым важным при разработке и внедрении программ нематериальной мотивации являются искренность и творческий подход. Если мы говорим сотруднику «спасибо» и тут же кричим на него, это выглядит не как благодарность, а как издевательство. А если мы приглашаем сотрудников на корпоратив, то пусть он будет не роскошным, а оригинальным и запоминающимся.