RSS лента

Архив рубрики: Compensation&Benefits (C&B)

Как сказать «нет» в ответ на просьбу повысить зарплату

аванс

Много книг и статей написано на тему «Как просить о повышении зарплаты», но вот как действовать в такой ситуации руководителю, особенно, если приходится отказать, обсуждается крайне редко. Мы решили восполнить этот пробел.

Итак, представим себе ситуацию. Ваш подчиненный пришел к Вам просить об увеличении оклада. Однако  у Вас нет возможности это сделать, либо Вы не считаете это нужным по объективным причинам. Как правильно отказать сотруднику, чтобы не обидеть и не подтолкнуть его к уходу из компании?

Прежде всего, внимательно выслушайте подчиненного. Может быть, он, действительно, заслужил повышение, а Вы об этом и не догадывались. Однако не стоит сразу давать ответ независимо от того, какой он положительный или отрицательный. Пообещайте подумать, например, до завтра, обсудить проблему с HR, с Вашим руководителем. Так у сотрудника останется ощущение, что  решение далось вам нелегко, Вы думали над ним и советовались с коллегами, пытаясь найти решение.

Во время следующей встречи сначала подчеркните ценность сотрудника для компании, его вклад в общее дело и обсудите результаты его работы. Затем приведите объективные причины отказа. Например, кризис на рынке и отсутствие бюджета, недостаточная результативность, необходимость развить компетенции, уровень текущей зарплаты выше рынка и т.д. Расскажите подчиненному, что необходимо еще сделать для повышения зарплаты, когда оно будет возможным. Постарайтесь быть честным и объективным. Рассмотрите все возможные пути решения проблемы помимо повышения заработной платы, например, дополнительные льготы, свободный график, возможность обучения и т.п.

Ни в коем случае нельзя обосновывать отказ личностными качествами сотрудника. Старайтесь оперировать реальными данными: уровень заработной платы по должности на рынке, показатели работы компании, подразделения и сотрудника, бюджет заработной платы, политика компании.

В таком случае у вас будет шанс удержать сотрудника в компании. Однако помните, что кормить подчиненных «завтраками» регулярно вряд ли получится. Поэтому подумайте надо тем, когда и при каких условиях они получат следующее повышение зарплаты.

Не рублем единым: секреты нематериальной мотивации сотрудников

Two office workers blowing up balloons

В условиях финансового кризиса на первое место выходит вопрос нематериальной мотивации персонала. Как вовлечь сотрудников в рабочий процесс и мотивировать на эффективную работу, не прибегая к увеличению материальных стимулов?

Прежде всего, следует понять, где у сотрудника та самая «кнопка», которая включает вовлеченность. Иными словами, что мотивирует его и движет поступками. Каждый из нас обладает собственным типом мотивации. Всего таких типов согласно исследованию отечественного ученого В.И. Герчикова пять. Первый – инструментальный, традиционно предпочитает материальное вознаграждение и в ответ на наши немонетарные способы мотивирования говорит, что «спасибо» не булькает. Для «инструментальщиков» более предпочтительным вариантом воздействия всегда будут деньги. А все остальные варианты – исключительно приятным дополнением.

Второй тип мотивации по Герчикову – профессиональный. Сотрудники с этим типом предпочитают профессиональное развитие, нередко они готовы согласиться на должность с меньшим уровнем заработной платы, но позволяющую расти и развиваться.  Их мотивируют сложные и интересные задачи, возможность самостоятельно руководить проектом. Словом, все то, что дает возможность проявить и развить свои профессиональные компетенции. И не дай Бог вам усомниться в их способностях, худший демотиватор труднее придумать. Они любят учиться и любят учить других. Поэтому можно предложить «профессионалам» принять участие в программе обучения сотрудников в качестве лекторов или тренеров. Например, привлечь их к проведению обучения вновь принятых сотрудников.

Следующий тип мотивации – хозяйский. Как следует из названия, человек с таким типом любит ощущать себя хозяином. Его хлебом не корми, дай что-то организовать и покомандовать. Лучший мотиватор для него – руководящая должность и бюджет в его распоряжении. Часто «хозяева» встречаются среди предпринимателей и руководителей высшего звена. Для таких сотрудников необходимо почаще предоставлять свободу действий, предлагать организовать какое-нибудь мероприятие, купить что-нибудь для офиса. Если вы планируете переезд офиса или его ремонт, лучшей кандидатуры на вакансию руководителя этого проекта вам не найти.

Четвертый тип мотивации – патриотический. Готов работать за идею, почему и получил такое название. К сожалению, он не часто встречается в бизнесе, находя себе применение в образовательных учреждениях, вооруженных силах и медицине. В советское время «патриотам» предлагали идею, за которую они готовы были горы свернуть. Но теперь основной идеей для них стала помощь окружающим. Они готовы работать за небольшую зарплату, при условии, что им нравится коллектив. Часто готовы взять на себя дополнительные задачи и помочь коллегам выполнить их работу. Но, если работодатель покажется нечистым на руку, а коллеги будут неприятны, человек с таким типом немедленно покинет компанию. Чтобы мотивировать «патриотов» следует привлекать их к проектам, связанным с улучшениями процессов, условий работы, благотворительностью. Необходимо почаще говорить им спасибо и подчеркивать важность их работы для коллектива.

И наконец, пятый тип мотивации, который первоначально получил название «люмпенизированный». Он резко отличается от предыдущих тем, что его мотивируют не достижения, а, напротив, отсутствие наказаний. Он не терпит дополнительной ответственности, не стремится к повышению квалификации, но сделает все, чтобы не быть оштрафованным или опозоренным перед коллективом. Как ни странно, но чтобы мотивировать «люмпенов» требуется не повышать зарплату, а сделать уровень заработка справедливым. Такие сотрудники предпочитают получать оклад на одном с уровне с коллегами. А вот сподвигнуть их к увеличению производительности могут соревнование и пресловутая «халява». Чтобы не быть хуже других сотрудники с таким типом мотивации готовы трудиться на славу. Кроме того, они обожают льготы, так как получают их бесплатно. Ощущение бесплатности придает этому особую прелесть. Лучше всего такие сотрудники работают на должностях с рутинными процессами и процедурами, например, на конвейере, секретарями, водителями и т.п. И напротив, плохо справляются с обязанностями, требующими креатива и руководства.

Чтобы определить тип сотрудника достаточно повнимательнее присмотреться к его поведению. Слушайте своих работников и наблюдайте за ними! Есть также небольшой тест, разработанный В.И. Герчиковым, заполнение которого занимает не больше 15-20 минут.

Однако каким бы ни был тип мотивации сотрудника, у каждого из них своя жизненная ситуация. Кому-то необходимо жилье, кто-то не может устроить ребенка  в детский сад, у кого-то проблемы со здоровьем. Поэтому ценность того или иного вознаграждения для работника в разные периоды времени может отличаться. Например, как бы он не любил учиться, он предпочтет деньги, поскольку ему необходимо выплачивать кредит. В связи с этим любые способы нематериальной мотивации будут работать только в том случае, когда мы поможем удовлетворить базовые потребности сотрудников – в еде, в жилье, в здоровом образе жизни и т.п. И здесь нам на помощь приходят льготы. С точки зрения работодателя льготы – это материальная мотивация, поскольку влетает компании в копеечку. Однако для работников такая форма мотивирования всегда бесплатна (за исключением случаев софинансирования). Но льготы обходятся работодателю дешевле, чем повышение заработной платы, а с другой стороны, позволяют проявить заботу о сотруднике. Именно поэтому в последнее время мы наблюдаем ситуацию, когда большая часть организаций предлагает сотрудникам при трудоустройстве набор льгот, причем даже в кризис от них не отказываются, а лишь оптимизируют отдельные компоненты.

И наконец, самым важным при разработке и внедрении программ нематериальной мотивации являются искренность и творческий подход. Если мы говорим сотруднику «спасибо» и тут же кричим на него, это выглядит не как благодарность, а как издевательство. А если мы приглашаем сотрудников на корпоратив, то пусть он будет не роскошным, а оригинальным и запоминающимся.

Когда нормирование труда не эффективно

Creative brain idea concept vector

На днях еще раз убедилась в том, что пытаясь повысить эффективность компании, надо работать с причиной, а не со следствием. Только в этом случае мы можем говорить о правильности выбранных для исправления ситуации инструментов.

Расчетный счет нашей компании открыт в достаточно крупном и известном банке. Известен он, в том числе, своей активной работой в сфере нормирования труда и сокращения численности персонала. В результате подобных проектов банку удалось сократить персонал в операционном отделении до 2 человек в зале – 1 работает с физическими лицами, 2-ой с юридическими. Кроме того, банк потратился на новомодную систему электронной очереди, когда в зале площадью не больше 20 км м необходимо взять талон и долго сидеть в очереди перед носом операционистки.

Как это работает на практике? На практике оказалось, что мы – самый невезучий клиент этого банка (по словам сотрудников), т.к  несколько месяцев нам делали пластиковую карту и только с третьего раза у нас все получилось. Более того, именно в тот день, когда мы посещаем операционный зал, в банке аврал и патовая ситуация с очередями для юридических лиц.

Вывод: неужели нормирование привело нас к такому неудачному стечению обстоятельств для клиентов?

На самом деле, мне кажется, что проблема в другом. Нормированием пытались решить проблему неэффективных бизнес-процессов и системы управления. Например, при открытии счета и карты к нему, необходимо совершить множество лишних трудоемких операций. Например, деньги на карту надо положить через терминал, а для этого надо идти в отделение банка и напрягать стажера, который помогает работать с терминалом. В другом банке для этого достаточно положить деньги на расчетный счет при его открытии. Для снятия денег по карте с расчетного счета необходимо воспользоваться виртуальным пластиковым счетом, сделав лишнюю операцию по переводу средств между счетами, что означает лишние трудозатраты не только клиента, но и сотрудников банка. И наконец, совершенно волшебная система банк-клиент, в которой код для проведения операции следует ввести в пустое пространство, поскольку окно ввода не видно на экране. Кто-бы мог в трезвом уме и здравой памяти догадаться?! То есть вы снова должны позвонить в техподдержку, которая потратит время на выяснение обстоятельств, прежде чем даст ответ. Если есть такая проблема, почему бы сразу не сказать о ней клиенту, почему бы не написать об этом в разделе FAQ на сайте?! В конце концов, почему бы не усовершенствовать свое ПО?!

Но в банке предпочли решать проблемы именно нормированием труда, отчитавшись о сокращении затрат, увеличении производительности труда и уникальном проекте.

Что мы имеем в итоге? Увеличение интенсивности труда у операционных сотрудников (при этом руководитель филиала настаивал на еще большем рвении в условиях кризиса), что приводит к ошибкам и снижению качества обслуживания клиентов. Большая длительность операций и неудобства в работе, что снижает удовлетворенность клиентов, в частности, другой расчетный счет мы открыли уже в другом банке, пусть подальше от офиса и подороже, но с высоким уровнем автоматизации и отличной скоростью обслуживания.

Сократить нельзя оставить

 

Ариадна Денисова

Executive power

В условиях затянувшейся стагнации экономики бизнес в России все чаще задается вопросом, как правильно расставить запятые в этом предложении. Сколько сотрудников, кто именно, почему и как должны освободить свои насиженные рабочие места, чтобы компания не только осталась на плаву, но и продолжала двигаться вперед?

Акулы бизнеса в лице крупных российских и международных компаний в попытках найти верный ответ обычно приглашают маститых консультантов, которые под звуки бубна шаманят над  расчетом численности персонала. Фирмы поменьше берут бубен в свои руки и кроят структуру, как Бог на душу положит. Причем ни те, ни другие обычно не могут похвастать наличием научно обоснованной методики, позволяющей объективно доказать правильность принимаемых решений, особенно, когда дело касается белых воротничков. Хотя именно в этой категории персонала часто кроются значительные резервы экономии.

Недавно HR-директор одной крупной розничной сети задала мне вопрос: «Как доказать генеральному директору, что при соотношении численности офисного и торгового персонала 50%/50%, сокращать надо именно первую группу сотрудников?» HR-руководитель другой известной компании попросил помочь с сокращением руководящего состава на основе субъективного норматива 2-3 человека с каждого уровня управления. А сколько раз Вам приходилось сталкивать с ситуацией, когда сократив приличное количество персонала и выплатив при этом значительные компенсации, приходило понимание, что часть освободившихся рабочих мест необходимо заполнить вновь?

Между тем, такая объективно обоснованная технология существует. Её много лет активно замалчивали гуру менеджмента и профессоры бизнес-школ. Автора теории называли сумасшедшим, фашистом, а саму теорию – пустой и неработающей. Однако, начиная с 80-х годов, успешным внедрением её принципов на практике могут похвастать уже сотни компаний, среди которых Rio Tinto, Unilever, Shell, Whirpool, Siemens, Tata Group, Sears, Novartis, и даже армия США, «Красный крест», государственные структуры и англиканская церковь. Причем каждый раз внедрение методологии сопровождалось значительным улучшением эффективности работы.

Возможно, это и есть тот священный граалль, который поможет отечественным компаниям поднять уровень производительности труда? Но обо всем по порядку.

Автор теории стратифицированных систем (сокращенно SST — stratified systems theory) – канадский ученый Элиот Джекс (Elliott Jaques) – в ходе анализа множества организаций в разных странах мира рассчитал оптимальное количество уровней организационной структуры. Оптимум он определил на основе горизонта планирования соответствующего каждой должности/профессии. Горизонт планирования отражает сложность работы и представляет собой временной отрезок (таблица 1).  К примеру, горизонт планирования для секретаря или оператора станка – не более 3 месяцев, а для руководителя подразделения – 1-2 года. Наибольшее количество таких уровней в структуре равно восьми (соответственно максимально возможное число уровней иерархии составит семь). Оно характерно для компаний, в которых стратегия заглядывает на 50 лет вперед, деятельность осуществляется во многих странах, и действия компании влияют не только на её бизнес, но затрагивают мировую экономику, общество, экологию и политику. Это мега-крупные компании, примером которых могут быть General Electric,Exxon, British Petroleum.

Теория Э. Джекса может дать ответ и на вопрос, кто должен занять тот или иной уровень управления путем оценки способности менеджеров принимать решения исходя из их горизонта планирования (когнитивная способность). Таким образом, она облегчает задачу отбора и подготовки руководителей, дефицит которых так остро ощущается на отечественном рынке труда. Можно на её основе также упорядочить структуру заработных плат, установить кросс-функциональное взаимодействие, выстроить планы карьерного развития.

Наше исследование структур крупных российских компаний, показало, что в подавляющем большинстве они состоят не менее чем из 10 уровней, в то время как их максимум ограничен в теории SST 8. Так, к примеру, российское подразделение международной компании с численностью 1500 человек в отрасли FMCG может позволить себе не более 5 ступеней в оргструктуре. Оглянитесь вокруг, сколько уровней в Вашей компании?

Так не пора ли нам бросить бубны и взять в руки уровни?

Таблица 1

Уровни организационной структуры в теории стратифицированных систем (SST)
Рисунок1

Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда — наши комментарии

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=14959

22 Ноя, 2014 г. (Журнал КАДРОВИК.РУ, номер 11-2014)

Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда

 

О нематериальной мотивации много говорят как HR-менеджеры, так и руководство организации. Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно (куда уж без них!), веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.
Если спросить рядового эйчара или топ-менеджера, какую конкретно пользу принесло празднование годовщины основания компании, то они не ответят. Вернее ответят, что-то неконкретное про необходимость создания «командного духа» и заботу организации о людях. Результат нематериальной мотивации неочевиден. Непонятен и механизм ее влияния на персонал. Иногда финансовые затраты на нематериальное стимулирование больше, чем на зарплаты и бонусы. Поэтому при введении тех или иных форм немонетарного поощрения стоит взвесить все «за» и «против».

Евгений Мамонов, специалист по управлению персоналом, Москва

«За» и «против» разных форм нематериальной мотивации

Сторонники считают, что в организации обязательно должны быть различные формы нематериального стимулирования. Рассмотрим их доводы.

1. Если дать сотруднику то, что он сам себе никогда не купит, тогда он будет испытывать чувство благодарности и не захочет покинуть компанию. Таким образом, небольшие «подарки» от организации способствуют снижению текучести персонала.

Пример 1.

В одной из торговых компаний служба персонала периодически покупает для сотрудников билеты в цирк. Обычно всем это нравится. Сотрудники охотно посещают представления, общаются между собой в неформальной обстановке и получают позитивные эмоции. Руководство полагает, что подобные небольшие бюджетные затраты вполне себя окупают.

Вряд ли посещение цирковых представлений сильно влияет на производительность труда и улучшает финансовые показатели компании. Разного рода поездки, походы в театр и экскурсии стали довольно распространены в последнее время, хотя их польза под большим вопросом. Организации, скорее, выполняют общественную функцию, приучая сотрудников к здоровому, культурному времяпрепровождению. Работник, вместо посиделок с алкоголем в кафе, привыкает посещать театры, цирки, музеи, филармонии.

Это само по себе неплохо. Когда у людей появляются какие-либо социально одобряемые интересы помимо работы, это помогает им отдохнуть, снять эмоциональное напряжение. Кстати, в советское время предприятия заботились о том, чтобы их сотрудники развивались культурно и нравственно.

Но не стоит испытывать иллюзий: текучесть персонала вряд ли снизится после посещения массовых культурных мероприятий, да и трудовой азарт может проявиться, а может и нет. Другое дело, что компания, таким образом формирует позитивный бренд работодателя, что немаловажно с точки зрения привлечения персонала.

мнение эксперта

Ариадна Денисова,
генеральный директор компании «Драйвер перемен»

Прежде всего, мне бы хотелось отделить понятие нематериальной мотивации от вещи, «которую сотрудник сам себе никогда не купит». Подобная подмена понятий встречается довольно часто в отечественных организациях. Между тем, хотя многие средства немонетарной мотивации требуют от организации определенных вложений, для сотрудника они не всегда выражаются в чем-то материальном. Так, в примере автора с билетами в цирк, компания, скорее всего, не просто стремится сделать подачку сотрудникам и приучить их посещать культурные мероприятия (уверена, что многие из них могут себе позволить этот вид развлечений и без этого). Такого рода программы направлены на то, чтобы показать заботу организации о работниках, которые вместе с такими билетами получают возможность вовремя или пораньше уйти с работы, чтобы попасть на мероприятие и провести вечер в кругу семьи. Кроме того, многие работодатели пытаются предоставить сотрудникам возможность посетить именно те мероприятия, куда зачастую трудно достать билеты самостоятельно, например, на неделю мод, на концерт любимого певца, на сверхпопулярный спектакль или гастроли известной театральной труппы. Очень важным условием эффективности такого средства мотивации является именно ценность (валентность) подобного вознаграждения для сотрудника и возможность отказаться от него или заменить на что-то более актуальное для себя.

Надо сказать также, что такие варианты вознаграждения, как оплата поездки на отдых, экскурсии, поддержка хобби сотрудника направлены, в первую очередь, на то, чтобы дать сотруднику возможность самореализоваться. И, как мы помним, такая потребность замыкает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу.

2. Нематериальное стимулирование для всего коллектива (массовые мероприятия) помогает развить в сотрудниках «командный дух».

Такое мнение достаточно широко распространено в среде менеджеров по персоналу. Действительно, когда все одинаково бегают и прыгают (и генеральный директор и кладовщик), у людей появляется чувство некоторого единения.

Тут следует сделать важное замечание. Сотрудники учатся действовать командно, когда вместе решают общую задачу, причем задачу производственную. Участие в веревочных курсах вызывает позитивные эмоции, но не вырабатывает навыки командного взаимодействия. То же самое можно сказать и о корпоративных праздниках.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Нельзя сказать, что производительность труда после корпоративов взлетает до небес, но не для того они и проводятся. Одна из целей корпоративных мероприятий, несомненно, – развитие в сотрудниках командного духа, однако среди них также можно назвать: вовлечение сотрудников в жизнь организации, возможность отметить знаменательные вехи на пути ее развития и заслуги отдельных работников, а также поддержание корпоративной культуры и повышение лояльности персонала. Для того чтобы достичь этих целей, корпоративное мероприятие не должно быть скучной «обязаловкой». Многие компании стремятся подключить к формированию программы праздника самих сотрудников, а иногда – и членов их семей. И те из них, кому праздник удается на славу, могут похвастать более высоким уровнем лояльности и вовлеченности сотрудников, что, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты компании.

3. Разного рода карьерные формы стимулирования (включение в резерв, продвижение по службе) помогают удовлетворить потребность человека в признании и самоуважении, не затрачивая много средств. Да, это важно. Хорошо, когда организация заботится о своих сотрудниках и целенаправленно развивает их. Но это хорошо, когда действительно есть нужда в более «развитых» работниках. Часто обещания карьерного роста «портят» кандидатов.

Пример 2.

Олеся М., менеджер по подбору персонала сети магазинов бытовой электроники, заметила, что продавцы «кочуют» из одной сети в другую в поисках быстрой карьеры. На вопрос «Почему вы ушли с прошлого места работы?» они обычно отвечают, что им обещали карьерный рост, но «не выполнили обещания». Сама Олеся теперь не говорит о том, что молодые люди буквально через полгода вырастут до директоров магазина. Нет обещаний – нет разочарований.

Как правило, молодые люди действительно ориентированы на быструю карьеру. Может быть, развивающиеся компании и могут себе это позволить, но большинство организаций не находятся в стадии бурного развития. Гораздо лучше ориентировать новых сотрудников на то, чтобы они развивались в рамках своей должности. Лучше, когда в компании работает хороший кладовщик (водитель, продавец), нежели плохой администратор.

В этом смысле намного более эффективны конкурсы профессионального мастерства.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Правильно функционирующие программы карьерного развития не ставят своей целью обещание заоблачных высот и быстрого карьерного роста. Их основная задача – сделать систему развития и продвижения сотрудников в организации прозрачной, понятной и эффективной. Так, чтобы каждый представлял, куда он может двигаться и какие компетенции необходимо для этого развить. К примеру, для того чтобы занять позицию генерального директора, во многих производственных компаниях вчерашнему выпускнику понадобится не менее 10 лет. Зато он сможет увидеть, какие ступени карьерной лестницы необходимо для этого пройти, какое обучение ему необходимо, а главное, что это возможно сделать, если он проработает в организации еще лет 10–15. Кому-то компания честно скажет, что руководящее звено не для него, но как техническому специалисту, такому сотруднику буквально нет цены! Система карьерного планирования, прежде всего, позволяет удерживать ценные кадры, развивать тех, чьи компетенции для работодателя важны, и удовлетворять потребность сотрудников в уважении. Хотя надо признать, что не все ждут карьерного роста и что сотрудник может не согласиться с вашим видением его карьерных перспектив. Это вполне нормально, поскольку нет единых рецептов, подходящих для всех, а у каждого из нас – свой тип мотивации.

Конкурсы профессионального мастерства решают похожую задачу – они удовлетворяют потребность в признании, а также стимулируют на профессиональное развитие. Однако они не подразумевают планирования карьеры и долгосрочного удержания персонала. Горизонт таких мероприятий более краткосрочный (максимум один год).

4. Поздравления с днями рождения, подарки сотрудникам по случаю торжественных дат формируют приверженность к компании.

Всем приятно, когда окружающие оказывают знаки внимания. Хорошо, когда в организации принято поздравлять сотрудников и проявлять внимание. Таким образом в компании формируется благоприятная психологическая атмосфера. В тоже время, это, скорее, проявление вежливости и следование общечеловеческим нормам. Бесспорно, такая форма внимания к персоналу должна существовать в организации, но, заметим, она тоже не способствует повышению производительности труда.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Нельзя не согласиться с автором в части того, что описываемые инструменты формируют приверженность компании. Однако любая приверженность – плюс в копилку компании. Цепочка здесь достаточно проста: такой сотрудник дольше остается в организации, работодатель тратит меньше средств на прием и адаптацию новых сотрудников, а если еще такой сотрудник эффективен, то производительность труда, может, и не вырастет, но точно не упадет.

Кроме того, подобного рода мероприятия позволяют выразить уважение и признание со стороны работодателя (если они сделаны от души, а не в виде некой взятки, так как сотрудник сразу сможет ощутить неискренность). Поэтому они положительно влияют на уровень вовлеченности работников, что, как доказано многочисленными исследованиями, отражается и на прибыльности организации.

Когда нематериальная мотивация действительно эффективна

Мы считаем, что нематериальная мотивация должна применяться тогда, когда традиционная монетарная «не работает». Все-таки оклад и премиальные выплаты – самая универсальная форма стимулирования персонала. Проще заплатить сотруднику более высокую зарплату, чем нести финансовые и организационные затраты на различные мероприятия. Но есть случаи, когда применение методов нематериальной мотивации оправдано.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Здесь позволю себе не согласиться с доводом автора и привести в доказательство три теории мотивации. Первая – теория мотивации Ф. Герцберга – гласит, что материальные стимулы – лишь гигиенический фактор, то есть приводят к удовлетворению сотрудников, но не к их мотивации. То есть сотрудник вам скажет спасибо, будет регулярно приходить на работу, но рост его производительности после повышения зарплаты будет недолгим. Вторая теория, основанная на выводах Герцберга и подтвержденная современными исследованиями (автор – Д. Пинк), убедительно доказывает, что материальная мотивация эффективна только в случае рутинной работы, когда задание относительно простое, а уровень квалификации исполнителей невысок. В остальных же случаях нематериальные средства мотивации оказываются эффективнее. И наконец, третья теория – В. Герчикова – говорит нам о том, что не для всех людей деньги – желанный мотиватор. Есть среди нас и те, для кого немонетарные программы привлекательны в большей степени.

Организация отдыха сотрудников

Поехать на юг или в Египет могут далеко не все. Многие в течение года откладывают деньги на то, чтобы отправиться в отпуск. Если организация помогает обеспечить полноценный отдых для работников, то она сразу решает множество вопросов. Во-первых, повышается лояльность персонала: сотрудники, безусловно, ценят такую заботу. Во-вторых, поездки – это одна из лучших форм отдыха.

Пример 3.

Крупное производственное предприятие в сфере машиностроительного производства в течение десяти лет не развивалось. Но в последнее время от государства был получен серьезный заказ. Срочно потребовались рабочие и специалисты. Для них нужно было разрабатывать методы нематериальной мотивации. Персонал понадобилось привлекать и удерживать.

Служба персонала предложила «стандартные» методы нематериального стимулирования. На территории заработала столовая, где работники могли недорого пообедать, стали приобретать для желающих абонементы в фитнесс-зал, половину стоимости которых оплачивала компания. Но на предприятии сохранялась высокая текучка.

С помощью анкетирования исследовали, какой вид нематериальной помощи был бы наиболее предпочтителен для сотрудников. Оказалось, что небольшая заработная плата не позволяет полноценно отдохнуть. На балансе предприятия была старая турбаза, оставшаяся с советских времен. Последнее время туда ездили только рыбаки, потому что рядом была речка. Руководство выделило деньги на восстановление турбазы. В сезон сотрудникам было предложено отдыхать там за половину стоимости.

Как оказалось, подобная организация отдыха очень полезна. Отпускники получили отдых за приемлемые деньги. Многие работники, подумывавшие уволиться, изменили мнение. Они посчитали, что выгоднее оставаться на предприятии, получать среднюю по рынку заработную плату, но иметь полноценный отдых. Это, конечно, лучше, чем трудиться весь год и откладывать деньги, чтобы куда-нибудь поехать восстановить силы.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Повторюсь, что ценность (валентность) вознаграждения для сотрудника имеет большое значение. Для кого-то поездки – лучшая форма отдыха, другие с удовольствием провели бы отпуск дома с интересной книгой в руках, а у кого-то дети давно не были в цирке. Поэтому прежде чем предлагать ту или иную форму поощрения, необходимо узнать у работников, что для них актуальнее, либо дать возможность выбора. Эффект таких программ схож с тем, который был описан в самом начале статьи.

Комфортные условия

Рассмотрим еще один случай, когда нематериальная мотивация приносит отдачу. Иногда сотрудникам компании во время работы в силу тех или иных причин бывает нелегко удовлетворить естественные потребности – попить, поесть, согреться, сходить в туалет. И тогда обеспечение людей всем необходимым – существенный плюс.

Пример 4.

Склады торговой компании располагаются в разных частях города. В силу специфики грузчики не работают все время на одном месте, а вынуждены перемещаться. День на одном складе, день на другом. Периодически возникают проблемы с тем, чтобы нормально пообедать. Склады оснащены по-разному, с точки зрения бытовых удобств. Где-то есть холодильники, и еду можно принести из дома, а где-то поесть можно только в кафе, расположенном поблизости. Несмотря на то, что в компании платят хорошо, отсутствие возможности нормально пообедать и попить чаю, угнетает работников.

Менеджер службы персонала обратил внимание на эту проблему. Для людей, занятых тяжелым физическим трудом, очень важно восстанавливать силы в течение дня. Уставший и голодный человек вряд ли будет испытывать теплые чувства к работодателю. HR-менеджер предложил организовать доставку горячих обедов на каждый склад. Заключили договор с компанией – производителем фаст-фуда. Теперь каждый день машина отвозит на склады первое, второе и третье в специальных контейнерах, сберегающих тепло.

Работники довольны, шутят, что еду им поставляет Макдональдс. Текучесть персонала снизилась. Причем, если бы с увольнениями стали «бороться» повышением заработной платы на 10–15%, то издержки компании оказались бы значительно выше. И все равно это не гарантировало бы снижения «текучки». Даже за очень высокую зарплату люди отказываются работать, если у них нет условий, чтобы нормально поесть.

Пример 5.

Фирма, оказывающая услуги городским коммунальным службам (уборка улиц, сбор и вывоз отходов и т.д.), нанимает на работу огромное количество дворников. Заработная плата у них традиционно невысока. Но удерживать сотрудников нужно, потому что даже среди них есть люди, за которых можно «держаться» – непьющие, дисциплинированные, трудолюбивые.

Повышать заработную плату невыгодно. Если делать ее значительно выше, чем в среднем по рынку труда, то компания обанкротится.

Руководители стали анализировать, чем еще можно заинтересовать своих работников. Выяснилось, что большинству неудобно добираться до работы. Обычно стараются делать так, чтобы участок дворника находился рядом с местом его жительства. Но есть районы, где сотрудники не проживают, а убирать там надо. Компания, конечно, доплачивает им «на маршрутку», но все равно многим это не нравится.

В компании организовали развоз сотрудников по рабочим местам, в удаленные районы. Два автобуса теперь выезжают с утра и забирают дворников. Работники довольны, потому что им не приходится ехать в переполненном общественном транспорте.

Благодаря этой мере снизилась текучесть персонала, возросла производительность, потому что сотрудники приезжают на рабочее место не уставшими от долгой дороги, а полными сил. Кроме того, повысилась дисциплина – никто не опаздывает, потому что автобус следует по маршруту и никого не ждет.

Развоз сотрудников оказался несколько дороже, чем компенсация транспортных расходов, но руководство считает, что затраты себя окупают.

Нематериальная мотивация такого рода оправдана и в отношении малоимущих сотрудников. Бывают случаи, когда люди не могут обеспечить свои потребности из-за низкой заработной платы. Можно, конечно, платить больше, но если организация не может этого сделать по каким-либо причинам (тяжелое экономическое положение компании), то имеет смысл попробовать немонетарные способы.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

В приведенных примерах снижение текучести персонала объясняется тем, что возрос уровень удовлетворенности, поскольку были задействованы гигиенические факторы мотивации Герцберга.

Однако нельзя согласиться с тем, что работает этот принцип только для малоимущих граждан, либо тех, кто занимается тяжелым физическим трудом. У тех, кто получает приличную зарплату, также могут быть потребности подобного рода, однако удовлетворить их будет сложнее и дороже. Так, например, офисные сотрудники могут быть недовольны стандартным офисом и обычными обедами в столовой. Они могут требовать от работодателя более гибкого меню (в частности, для вегетарианцев), а также большей оригинальности и удобства офиса. И если работодателю удастся создать такой офис, которым гордится компания Google, уровень текучести персонала также станет ниже.

Стимуляция творческого труда

Нематериальную мотивацию целесообразно использовать для того, чтобы стимулировать творческие успехи работников. Часто бывает так, что сотрудник создал что-то новое, но его «порыв» не был оценен по достоинству. Премии и бонусы за рационализаторские предложения обычно не положены. Большинство организаций не мотивирует сотрудников изобретать. Компаниям нужны хорошие исполнители, а не изобретатели.

Тем не менее, если кому-то из сотрудников удалось придумать что-то интересное и полезное организации, его надо наградить. И здесь нематериальная мотивация подходит больше всего.

Пример 6.

В оптовой торговой компании, лидере в своей отрасли, существует положение о наградах. Согласно этому документу сотрудников награждают в случае, если они внесли творческий вклад в работу организации. Сюда относятся меры по снижению затрат, повышению производительности труда, оптимизации работы (когда тот же результат достигается с помощью меньшего количества операций).

Человек, придумавший что-то новое, должен написать письмо в комитет по рационализации с подробным описанием своего открытия. Если предложение оказывается действительно стоящим, то сотрудника награждают. Обычно вручают грамоту, а фотографию сотрудника с описанием изобретения вывешивают на доску почета и размещают в специальном разделе на корпоративном сайте.

Не так давно менеджер по снабжению Василий Е. обнаружил, что отчетность по закупкам, которая ведется в табличном редакторе Excel, несовершенна. Закупщикам приходится заполнять лишние столбцы и строки вручную. Василий предложил более удобный способ формирования таблиц – с применением двух дополнительных операций. При этом часть таблицы заполнялась «сама», беря недостающую информацию из других файлов. Раньше менеджеры переносили данные вручную, пользуясь функциями «копировать-вставить», теперь же программа делала это автоматически.

Выгода для компании оказалась очевидной – сэкономили массу рабочего времени. Василия наградили флешкой большой емкости, поздравили в отделе, а фотографию с описанием технологии разместили на доске почета.

Еще раз отметим, что публичное признание целесообразно тогда, когда человек делает что-то новое, творческое. «Доски почета» плохо работают, если награждаются все, кто отличился по результатам года или квартала. Если человек перевыполнил план, то лучше заплатить ему денежную премию.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Однозначно, что для творческого и интеллектуального труда нематериальные программы мотивации оказываются эффективнее материальных. Однако они не ограничиваются только программами признания. Арсенал инструментов нематериальной мотивации должен быть гораздо шире и интереснее, а само признание не может ограничиваться вручением грамот и призов, следует также создавать корпоративную культуру, которая поддерживает уважение к достижениям сотрудников.

***

Нематериальная мотивация – мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Немонетарная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда, либо стимулирует творческую активность.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Соглашусь с автором в том, что немонетарные программы мотивации – действенный инструмент в руках умелого менеджера. Но ситуации их использования отнюдь не сводятся к предложенным трем вариантам. В особенности, нельзя утверждать, что нематериальная мотивация позволяет решить насущные проблемы персонала, подменяя ее льготами. Нематериальные программы, в первую очередь, направлены на удовлетворение потребностей высшего уровня (уважения, самореализации и социализации). Поэтому залог их эффективности – искренность работодателя и вживление таких программ в корпоративную культуру компании.

Учеба ради «корочки» испортит карьеру — наш комментарий

Оригинал материала: http://dengi.63.ru/text/news_fin/872454-print.html

Бизнес не экономит на работниках? Наш ответ

http://expert.ru/2014/10/28/biznes-ne-ekonomit-na-rabotnikah/

Бизнес не экономит на работниках

ФОТО: ТАСС

Рынок труда «сужается» медленно. Работодатели еще индексируют зарплаты и набирают новых сотрудников. Таковы данные исследования EY «Общеиндустриальный обзор заработных плат и компенсаций 2014/2015».

Несмотря на экономические сложности, на рынке труда настрой оптимистичный. Как выяснили эксперты EY, проведя ежегодное исследование «Общеиндустриальный обзор заработных плат и компенсаций 2014/2015», бизнес увеличивает расходы на персонал, поднимая зарплату своим работникам и открывая новые вакансии.

Результаты исследования базируются на основе опроса представителей более 200 компаний из различных отраслей экономики, осуществляющих свою деятельность в большинстве регионов России.

Согласно проведенному опросу, большинство российских компаний (85%) увеличили размер заработной платы своих сотрудников в период с мая 2013 года по июнь 2014 года на 7,6%. В реальном выражении рост, правда, оказался практически нулевой из-за роста инфляции, но экономить на кадрах бизнес не стал.

Помимо зарплаты 93% продолжили выплачивать своим сотрудникам премии по итогам работы за год. Также практически все респонденты отметили, что продолжают предоставлять работникам пакет льгот, наиболее распространенной из которых является программа добровольного медицинского страхования. Ее своим сотрудникам предлагают 93% компаний, еще 57% организаций готовы оплатить программу добровольного медицинского страхования для членов семей своих сотрудников.

По данным EY, самые высокооплачиваемые сотрудники живут в Москве. За ней следуют: Ямало-Ненецкий автономный округ, Сахалин, Ханты-Мансийский автономный округ, Ненецкий автономный округ. В этих регионах разница в размере заработной платы не превышает 10% от уровня заработной платы в Москве.

Сотрудники компаний, проживающие в областях Центральной России, Южном Федеральном Округе и Поволжье, продолжают оставаться самыми низкооплачиваемыми работниками, размер оплаты труда которых меньше уровня заработной платы их коллег в Москве на 40-65%. В то же время высокие темпы экономического роста во Владимирской области, на Дальнем Востоке и в республике Татарстан обеспечили положительную динамику развития рынка труда этих регионов.

Также исследователи обращают внимание на то, что помимо роста зарплат некоторые работодатели также открывают новые вакансии и увеличивают штат. Так, 27% работодателей планируют нанять новых сотрудников, 52% не собираются изменять численность персонала.

«Несмотря на существенное изменение геополитической обстановки, оказывающее влияние на российскую экономику, рынок труда пока не успел отреагировать на эти преобразования, – говорит Екатерина Ухова, партнер EY, руководитель группы услуг в области управления эффективностью деятельности и мотивации персонала в СНГ. – Какое влияние события последних шести месяцев оказали на рынок труда, мы сможем оценить в конце 2014 – начале 2015 года».

Генеральный директор консалтинговой компании «Драйвер Перемен»Ариадна Денисова считает, что в настоящее время оптимизм на рынке труда идет на убыль. «В исследование были включены данные за период по июнь 2014 года и соответственно отражающие параметры бюджета заработной платы на 2014 год, — говорит она. — Бюджеты текущего года верстались еще без учета влияния санкций, значительного снижения цен на нефть и резкого снижения курса отечественной валюты. Поэтому большинство компаний закладывало в параметры бюджета увеличение заработной платы на уровень инфляции (в среднем 7-8%)». По словам Денисовой, бюджеты заработной платы на 2015 год уже не отличаются такой щедростью работодателей. При этом, успев сократиться за период 2008-2010гг, многие компании в начале этого года также не планировали существенного снижения численности персонала. Но, по данным агентства HeadHunter, опросившего в апреле около 300 работодателей, 45% опрошенных все же подтверждали планы по оптимизации штата в 2014 году. По результатам первого полугодия текущего года работодателям стало понятно, что необходима дальнейшая оптимизация штата. «Так, сокращения идут полным ходом в автомобильной и пищевой индустрии», — утверждает Денисова.

По данным исследователей НИУ ВШЭ, в сентябре 16% промышленных предприятий уже уволили часть своих сотрудников. При этом даже те работодатели, которые заморозили прием новых сотрудников, вынуждены заполнять ряд ключевых для бизнеса позиций (в том числе в связи со сменой стратегических ориентиров компании), в связи с чем, планы по приему сотрудников снижаются, но не обнуляются.

Отмена зарплатного рабства: что дальше — наш комментарий

http://expert.ru/2014/10/29/zarplatyi-otpustili-na-svobodu/

Зарплаты отпустили на свободу

ФОТО ТАСС / АЛЕКСАНДР РЮМИН

Совет Федерации одобрил закон, разрешающий в частности работникам выбирать банк для перевода зарплаты. Эксперты ожидают некоторого перетока физлиц на банковском рынке.

Совет Федерации одобрил сегодня законопроект, отменяющий привязку выплаты зарплат и пособий к единожды определенному банку. Изменения внесены в отдельные законодательные акты РФ, в частности в статью 136 Трудового кодекса. Согласно ей, сегодня работник получает деньги в месте выполнения им работы либо заработанные средства перечисляются на указанный им счет в банке «на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором». Поправки исключают второй вариант, заменяя его на «счет работника в банке, определяемом по выбору работника». Наименование кредитной организации и реквизиты своего банковского счета сотрудник указывает в заявлении, подаваемом работодателю за пять дней до очередной выплаты зарплаты.

 Закон также разрешает открывать счета детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, в любых банках при условии, что денежные средства застрахованы в системе обязательного страхования вкладов, а их суммарный размер на счете (счетах) в одном банке, не превышает максимального размера возмещения по вкладам.

Сейчас, если ребенок остается без попечения родителей в воспитательных или лечебных учреждениях, учреждениях социальной защиты населения и иных аналогичных организациях, сумма полученных на него алиментов и 50% дохода от их обращения могут быть зачислены только на счет, открытый на имя ребенка в Сбербанке. Аналогично на счет в данном банке перечисляются компенсации выпускникам государственных образовательных учреждений, обучавшимся за счет средств федерального бюджета, детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей в качестве вклада на имя выпускника. Одновременно опекун вправе вносить денежные средства подопечного, а попечитель вправе давать согласие на внесение этих средств только в кредитные организации, не менее половины акций (долей) которых принадлежат РФ.

Закон должен вступить в силу со дня его опубликования, за исключением поправок в закон об опеке и попечительстве, которые вводятся в действие с 1 января 2015 года.

Вклад в отмену «зарплатного», а заодно и «пенсионного рабства» внесло, в частности Некоммерческое партнерство «Национальный совет финансового рынка» (НСФР), руководство которого направило в марте текущего года письмо в ЦБ с предложением законодательно установить безусловное право гражданина на самостоятельный выбор банка при получении зарплаты в безналичной форме, а также право пенсионера при выборе способа доставки пенсии. По словам председателя НСФР Андрея Емелина, во-первых, принятый сегодня закон дает свободу выбора клиентам банков. «Эти изменения, безусловно, окажут влияние на банковский рынок, так как будут способствовать снижению рисков в кредитовании, поскольку банк, предоставивший гражданину кредит и одновременно открывший ему карточный счет, сможет контролировать динамику доходов заемщика и достоверно оценивать его финансовое положение по размеру остатка на его счете. Не секрет, что банки, как правило, предлагают своим зарплатным клиентам более привлекательные ставки по кредитам, чем те, что не имеют возможности контролировать доходы заемщиков.

В связи с этим мы ожидаем некоторого перетока физлиц на банковском рынке», — пояснил он «Эксперт Online» и добавил, что аналогичная инициатива НСФР по пенсионным счетам также находится в работе и, вероятно, будет принята отдельным законом. Отмена «пенсионного рабства»1, по мнению НСФР, позволит снизить процентные ставки по кредитам для пенсионеров на 2–3% за счет получения банком, в котором открыт карточный счет заемщика, достоверной информации о его финансовом положении на основании данных о размере остатка по счету. Пока же, несмотря на отсутствие норм, ограничивающих пенсионера в выборе банка, на практике складывается ситуация, когда территориальные органы Пенсионного фонда отказываются перечислять пенсии в выбранные их клиентами банки, указывает глава партнерства.

При этом Андрей Емелин призывает не преувеличивать опасность бойкотирования нововведения работодателями. «Раньше решение о выборе банка для перечисления зарплаты полностью зависело от руководства компании и было прописано в коллективном договоре. С появлением соответствующей нормы в законе оспаривать право работника на выбор кредитной организации будет сложнее. С повышением общего уровня финансовой грамотности и осознанием своих прав людям будет легче жить», — уверен он.

Руководитель практики трудового права адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Анна Иванова не видит ничего революционного в законодательном закреплении права работника выбрать банк, в который должна быть переведена зарплата. «Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работник имеет право потребовать переводить заработную плату на указанный им счет либо вообще получать ее наличными. Другое дело, что при приеме на работу соискатель соглашается со всеми предложениями работодателя и тут же пишет заявление на открытие зарплатного счета в банке, с которым сотрудничает компания. Конечно, бухгалтерам предприятия удобней проводить зарплату одной платежкой. Но, к примеру, в некоторых IT-компаниях такое давно не принято – работнику переводят зарплату в тот банк, который он пожелает», — рассказала она «Эксперт Online».

С вступлением в силу закона у каждого появится выбор, какой из банков сделать зарплатным, подчеркнул зампредседателя комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам Николай Журавлев. «Мы давно отстаивали право человека на свободный выбор «зарплатного» и «пенсионного» банка, обсуждая необходимость таких поправок. Существующий порядок не предполагал возможности индивидуального выбора для каждого работника, хотя сегодня, с развитием рынка банковских услуг, у многих могут найтись причины получать заработную плату именно через удобный им банк. Это, например, получение льготных условий по ипотечным или другим кредитам, которые предоставляет интересующий нас банк, но, возможно, не предоставляет имеющийся зарплатный. Или удобный и привычный функционал, который не хочется терять в связи со сменой работы или переходом предприятия на другой зарплатный проект», — пояснил он. Кроме того, по словам сенатора, государственные и муниципальные предприятия часто выбирают для зарплатных проектов госбанки, которые отличаются более консервативным подходом к выдаче кредитов или установке процентных ставок по сбережениям. А это нравится далеко не всем владельцам зарплатных карт госбанков, заметил он.

В первую очередь данный закон будет стимулировать банки конкурировать между собой, так как теперь у клиентов появится возможность выбора наиболее интересных и конкурентоспособных продуктов, уверена начальник Управления розничных продуктов Локо-банка Светлана Повикалова. «Выиграют прежде всего банки изначально развивающие розничные программы: широкая сеть банкоматов, удобный интернет-банк, бонусные и накопительные программы — все эти факторы напрямую будут влиять на выбор клиентом банка. Для бухгалтерии данный законопроект, безусловно, усложнит текущую деятельность по выплате заработной платы сотрудникам, так как теперь вместо единого платежного поручения и реестра на всех сотрудников, бухгалтерские работники будут вынуждены формировать столько «платежек» и реестров – сколько банков выбрали сотрудники предприятия. И каждый месяц этот список может меняться, поскольку законом предусмотрено ежемесячное изменение сотрудником расчетного банка», — пояснила она.

Возможность самостоятельного выбора банка для перечисления заработной платы — несомненный плюс для работника, поскольку позволяет перечислять средства, к примеру, в то кредитное учреждение, где у него есть кредит, и осуществлять погашение кредита непосредственно с зарплатной карты, говорит гендиректор консалтинговой компании «Драйвер Перемен» Ариадна Денисова. «Конечно, можно ожидать, что часть сотрудников воспользуются этой возможностью. Однако не думаю, что это повлечет массовый переток средств из одних банков в другие. Поскольку, во-первых, ранее многие компании и так предоставляли возможность выбора банка сотрудникам на основании их заявления, во-вторых, наши сограждане тяжелы на подъем, и тратить дополнительное время на закрытие/открытие карты и перевод средств захочет не каждый. Для бухгалтерии такая свобода выбора означает увеличение объема работы, так как придется обрабатывать заявления сотрудников и направлять средства в различные банки. Но у работодателей остается, по-прежнему, возможность акцентировать внимание работника на преимуществах банка, в котором компания ведет зарплатный проект, на льготах, которые может предоставить банк владельцам карт, в частности, пониженные ставки кредита, упрощенная процедура выдачи. И это может удержать многих сотрудников от перевода средств на карты других эмитентов. В связи с этим банки, на наш взгляд, в первую очередь, постараются расширить предложение для владельцев зарплатных карт, станут больше вкладывать в рекламу и коммуникацию подобных услуг для непосредственных потребителей. Можно предположить, что на рынке увеличится доля мелких игроков, которые смогут оттянуть на себя часть владельцев зарплатных карт», — считает она.

Банкиров реже берут на работу: наше мнение по вопросу

http://www.banki.ru/news/daytheme/?id=7322496

Режут по живому

13.11.2014 00:00 6 14207
Режут по живому
Банки все чаще вынуждены прибегать к урезанию штатов

Фото: Fotolia/Minerva Studio

Рост спроса на банковских работников замедлился почти вдвое по сравнению с аналогичным показателем прошлого года на фоне сокращения персонала в ряде кредитных организаций. Портал Банки.ру выяснял, что происходит на рынке труда банкиров.

Банкиров реже берут на работу

Служба исследований HeadHunter специально для Банки.ру проанализировала более 697 тыс. вакансий и более 1 млн резюме в банковской сфере в России, размещенных на hh.ru с 1 января 2013 года по 31 октября 2014-го.

Начиная с апреля 2014-го динамика спроса на персонал в банковской сфере падает по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, сделали вывод в компании. Так, с января по ноябрь 2013 года спрос на банковских специалистов вырос на 35%. В этом году показатели куда скромнее. Спрос на банковских служащих вырос лишь на 19%. «Если сравнивать динамику спроса на банковских служащих и общий рынок труда, то начиная с апреля 2014 года банковский сектор уступает общероссийскому рынку», – сообщил руководитель службы исследований HeadHunter Глеб Лебедев.

Спрос на работников падает, а количество банковских сотрудников, ищущих работу, растет. Правда, по данным HeadHunter, прирост размещенных резюме в России в банковской сфере в 2014 году незначительно выше, чем в 2013-м. Так, если в октябре 2013 года на сайте было размещено чуть больше 50 тыс. резюме, то в октябре 2014-го – почти 58 тыс. Впрочем, по данным компании, если сравнивать динамику резюме на банковских служащих и общий рынок труда, то начиная с июля 2014 года банковский сектор уступает общероссийскому рынку.

Что касается спроса на топ-менеджмент в банковской сфере, до сентября 2014 года он был намного выше, чем в прошлом году. «В сентябре наметилось некоторое замедление этих показателей. Но в октябре 2014 года спрос на топ-менеджеров снова оказался сильнее 2013 года», – комментирует Глеб Лебедев. В целом руководители финансовых учреждений по сравнению с другими сотрудникам банков более востребованны. Так, в октябре 2014 года количество вакансий для топ-менеджеров в банках было почти в два раза больше, чем в начале года. Тогда как в среднем по сектору рост составил всего 19%.

Самые популярные позиции в банковской сфере, утверждают в HeadHunter, – молодые специалисты с небольшим опытом работы: сотрудники кол-центров, специалисты по кредитам, консультанты залов, операционисты в банках, кассиры.

Банкирам меньше платят

Доходы банковских сотрудников также начинают сокращаться. По данным компании HeadHunter, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года снижение составило 4,4%. В 2013 году средняя предлагаемая зарплата колебалась в пределах 31,5–35 тыс. рублей в зависимости от квартала. В 2014 году разброс зарплат был больше – 32,5–38 тыс. рублей. На сегодняшний день средние предлагаемые работодателем зарплаты в банковской сфере составляют порядка 32,5 тыс. рублей.

На рекрутинговом портале Superjob.ru отмечают схожие тренды на основе статистики компании. «За год число вакансий в банковской сфере снизилось приблизительно на 8%», – говорит руководитель отдела аналитики Superjob.ru Валерия Чернецова. По ее данным, тенденция к снижению интереса к работникам финансовых учреждений началась с августа этого года. Наиболее заметно спрос упал на работников бэк-офисов, а также на специалистов в сфере ипотечного кредитования, сообщают в Superjob.ru.

По данным центра экономических исследований университета «Синергия» на II квартал, наибольшее сокращение среднесписочной численности произошло у банка «Русский Стандарт» и Бинбанка. «Русский Стандарт» сократил персонал на 16,19%, до 15 886 человек, Бинбанк – на 13,95%, до 4 634 человек, говорит специалист ЦЭИ университета «Синергия» Дмитрий Ферапонтов. «Такие сокращения обусловлены внутренней политикой банков, переходом на новые автоматизированные системы, сворачиванием каких-либо банковских программ, заменой их другими», – поясняет Дмитрий Ферапонтов. При этом он добавляет, что масштабность сокращений персонала весьма относительна. «Только Сбербанк имеет, по данным на конец второго квартала, среднесписочную численность персонала в 252 127 человек, которая постоянно увеличивается», – указывает специалист «Синергии».

Банкиров сокращают

В опрошенных порталом Банки.ру кредитных организациях по-разному оценивают ситуацию на кадровом рынке. В пресс-службе ВТБ пояснили, что списочная численность работников банка на 31 декабря 2013 года составляла 13 059 человек, на 30 сентября 2014 года – 12 253 человека. «Кадровая политика банка нацелена на обеспечение его эффективной деятельности в интересах акционеров, развития бизнеса и зависит в том числе от рыночной конъюнктуры и текущих задач банка», – прокомментировали в пресс-службе ВТБ.

У другого игрока группы – ВТБ 24 наблюдается рост численности персонала. Если на 30 сентября 2013 года количество сотрудников составляло 28,1 тыс. человек, то на 30 сентября 2014-го – уже 36,2 тыс. Одна из причин – продолжение процесса интеграции с Транскредитбанком. «В конце 2013 года завершился этап слияния двух банков, и в этом году начнется процесс оптимизации объединенной сети. Это необходимо, в первую очередь, для того, чтобы избавиться от функционала, который дублируется в региональной сети экс-ТКБ и ВТБ 24», – пояснили в пресс-службе ВТБ 24, подчеркнув, что устранение этих позиций не приведет к сокращениям. «Таким работникам будет предложен перевод на имеющиеся вакансии с сохранением направления деятельности. И тем, кто захочет сменить профиль, мы также сможем предложить вакансии в ВТБ 24», – заверили в пресс-службе.

Другая причина – наращивание объемов бизнеса и географии присутствия, указывают в кредитной организации. В банке считают, что характерная для рынка оптимизация численности персонала связана с оптимизацией бизнес-процессов, автоматизацией части операций, разработкой и внедрением новых IT-сервисов, технологий и банковских систем.

В Банке Москвы рассказали, что в соответствии с планами реорганизации сети в 2014 году банк закрывал точки продаж в некоторых регионах и открывал в других. В закрываемых точках проводилась процедура сокращения персонала. Однако точные цифры персонала в банке не назвали.

В Бинбанке заявили, что сокращения, которые прошли в кредитной организации, не являются существенными. «Изменения в пределах 5% были связаны с тем, что банк в текущем году в плановом порядке централизовал операционную и бухгалтерскую функции, модифицировал систему управления в целях повышения эффективности», – пояснил директор департамента стратегического и корпоративного управления Бинбанка Михаил Янчук. Он подчеркнул, что как до конца текущего года, так и в 2015-м Бинбанк не планирует массовых увольнений.

Банк «Русский Стандарт», со своей стороны, отметил, что на 1 ноября 2014 года численность сотрудников составила более 18 тыс. человек, тогда как на 1 января их было 20 тыс. При этом в банке подчеркнули, что информация о сокращении среднесписочной численности сотрудников не соответствует действительности. «В настоящее время банк увеличивает численность персонала», – утверждают в пресс-службе банка.

Фактическая численность персонала банка «Уралсиб» на 1 января 2014 года составляла 13,6 тыс. штатных единиц, на 1 ноября 2014 года – 11,5 тыс., сообщили в банке. «Снижение численности связано с реализацией в банке комплексной программы повышения эффективности, в том числе с мероприятиями по централизации поддерживающих функций и консолидацией филиальной сети банка», – поясняют в пресс-службе кредитной организации.

В ОТП Банке рассказали, что численность работников сократилась с 14 300 человек на январь 2014 года до 13 200 на ноябрь 2014 года. Как пояснили в пресс-службе финучреждения, это произошло «из-за естественного оттока неэффективных кредитных агентов в течение всего года по сети потребительского кредитования». В банке рассказали, что сокращениям предшествовало внедрение системы мониторинга продуктивности каждой точки продаж и каждого кредитного специалиста.

По словам управляющего директора управления по работе с персоналом Райффайзенбанка Владимира Химаныча, кредитная организация проводит оценку эффективности своей деятельности в области качества обслуживания, эффективности бизнес-процессов и организационной структуры. «Практика такой оценки распространена во всем мире, и для Райффайзенбанка она является регулярной. В случае если определенный бизнес-процесс покажет свою неэффективность или рыночные условия для нас как для банка будут ухудшаться, мы, безусловно, будем готовы оптимизировать свои расходы», – отметил управляющий директор Химаныч.

Банкирам мешают отзывы лицензий и санкции

Как отмечают аналитики, сокращения начались не внезапно. Многие крупные банки целенаправленно снижают численность работников в течение нескольких последних лет. Причина в стремлении оптимизировать издержки на фоне продолжающейся стагнации экономики. «Сокращение происходит за счет автоматизации операций, сокращения уровней управления, объединения ряда функций, например, в единый обслуживающий центр, увеличения интенсивности труда банковских служащих и на основе нормирования рабочих операций», – считает генеральный директор консалтинговой компании «Драйвер Перемен» Ариадна Денисова.

По ее мнению, одним из факторов, вызвавших сокращение численности персонала на финансовом рынке, стала политика Центрального банка в отношении отзыва банковских лицензий и ужесточения нормативов. Следующий фактор – экономические санкции в отношении России, которые не способствуют развитию банковской сферы. «В первую очередь банки сокращают поддерживающие подразделения и нерезультативных сотрудников, а также тех, чья работа связана с услугами, которые сегодня пользуются меньшим спросом, в частности инвестиционное направление и кредитование», – говорит Ариадна Денисова.

По мнению экспертов, в 2015 году спрос на банковских работников будет падать еще больше. «Прогноз Минэкономразвития и внешнеполитическая обстановка вокруг нашей страны не способствуют развитию банковской отрасли», – указывает гендиректор компании «Драйвер Перемен».

Михаил Янчук из Бинбанка считает, что в целом по банковскому сектору некоторая оптимизация возможна – в рамках повышения эффективности бизнеса, сокращения неэффективных подразделений. «Сложнее станет найти работу руководящему составу, поскольку при открытии вакансий в первую очередь банки закрывают их за счет кадрового резерва», – говорит Янчук.

Впрочем, не стоит представлять картину по банковскому рынку труда исключительно в черном свете, говорят эксперты. Сокращение количества сотрудников в одних банках не означает, что прием персонала в другие закрыт. «Наиболее ценных сотрудников готовы «подобрать» конкуренты», – говорит Михаил Янчук. По данным Superjob.ru, соотношение предложения и спроса в этом сегменте за год практически не изменилось. «В настоящее время оно составляет 3,8 резюме на одну вакансию. Несколько выросла доля соискателей, не имеющих в настоящее время работы. Однако это связано не столько с сокращениями, сколько с тем, что у работающих специалистов несколько изменились приоритеты: теперь стабильность у текущего работодателя ценится больше, чем повышение зарплаты и другие блага, связанные с переходом в другую компанию», – уверена Валерия Чернецова из Superjob.ru .

По прогнозам аналитиков, те банковские работники, которые не смогут найти работу в банковском секторе, имеют шанс уйти в смежную сферу: финансы, бухгалтерия и т. д. «Возможно, это потребует дополнительного обучения, что при нынешней нестабильности в экономике будет скорее плюсом: вложить деньги в собственное образование – всегда выигрышное решение», – говорит Чернецова.

По мнению замначальника управления по работе с персоналом и организационному развитию Локо-Банка Марины Ивановой, сложнее переориентироваться на другие сферы будет узконаправленным банковским специалистам бизнеса. Но, как правило, они могут найти себя в смежных отраслях, например в финансовых подразделениях компаний других сфер, страховых компаниях, организациях, занимающихся лизингом, факторингом и инвестиционных компаниях.

Как считает Дмитрий Ферапонтов из «Синергии», наиболее ценными для банковских сотрудников будут, во-первых, базовые навыки и желание совершенствоваться, учиться самому и, во-вторых, опыт работы. «Новичок» может порой запаниковать без должного руководства, которое, к сожалению, не всегда бывает», – говорит специалист. Кроме того, из преимуществ сотрудников он называет дополнительные навыки. «Нельзя не согласиться, что грамотный управляющий просто обязан в силу своего положения уметь не только правильно поставить работу, но и разбираться в смежных сферах для более «полной картины мира», – резюмирует Дмитрий Ферапонтов.

Анна БРЫТКОВА, Banki.ru

Почему стремительно «сереют» зарплаты — наш комментарий

http://lenta.ru/articles/2014/11/19/salary/

На темной стороне

Почему в России стремительно «сереют» зарплаты

Фото: Денис Трудников / «Коммерсантъ»

Зарплаты в России уходят в тень. Если в 2013 году доля серых зарплат на рынке составляла 35 процентов, то в 2014-м взлетела до 59 процентов, говорится в исследовании портала Rabota.ru. То есть практически каждый второй работодатель скрывает часть зарплаты своих сотрудников от налогов.

В вопросах трудового законодательства, как показывают данные опроса, работодатели действуют по-разному. Так, 60 процентов компаний официально оформляют всех своих сотрудников. 22 процента — большинство, 13 процентов — меньшинство. Полностью «черных» работодателей на рынке всего 5 процентов.

Доля белых зарплат в России сократилась более чем в полтора раза — 29 процентов в 2014 году против 47 процентов в 2013-м. Остальные используют разные схемы оплаты труда. Самая распространенная, согласно исследованию, как раз серая (29 процентов опрошенных). Еще 24 процента работодателей сочетают серую с белой, 9 процентов — серую с черной, и в 8 процентах случаев работников (и зарплату) делят на «белых» и «черных». Некоторые работодатели проявляют еще большую «изобретательность» и, выплачивая, например, бело-серую зарплату, вычитают 13 процентов НДФЛ из обеих ее частей. Понятно, чей бюджет пополняют эти серые 13 процентов.

В результате в 2014 году 22,5 миллиона россиян, по данным правительства, оказались нигде не зарегистрированными — «призраками». В некоторых регионах в эту категорию попали больше половины трудоспособного населения. После введения в действие с 1 января 2015 года новой пенсионной формулы эти люди рискуют лишиться в будущем права на пенсию. Счетная палата РФ определила, что с 2010-го пенсионная система недосчиталась 140 миллиардов рублей отчислений работодателей. Серые и черные зарплаты позволяют экономить именно на них. Всего же в России в системе обязательного пенсионного страхования зарегистрированы 88,5 миллиона человек. Это мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Предельная величина

Если не брать в расчет часть рынка труда, которая всегда остается в тени, нынешняя тенденция к уходу работодателей на серую сторону принимает угрожающие масштабы. Понятно, что многие из них делают это не от хорошей жизни. Стагнация в экономике вместе с высокой инфляцией напрямую отражается на потреблении, что снижает доходы бизнеса. Особенно тяжело приходится тем, кто занимается не перепродажей, а производством, где многое зависит от цен на сырье и услуги. Обелению зарплаты не способствует и стремление правительства пополнить бюджет за счет дополнительных сборов с малого и среднего бизнеса. Многие оказываются в незарегистрированном малом бизнесе из-за слишком высоких издержек, связанных с социальными платежами и налогами, поясняет проректор Академии труда и социальных отношений Александр Сафонов. «Если их понизить, это может послужить стимулом для тех, кто занят регулярным бизнесом», — предположил эксперт.

От чего же именно прячет зарплаты своих сотрудников работодатель? Налог с зарплаты один — НДФЛ. Он платится из кармана работника, поэтому работодателю не важно, как меняется законодательство в этой части. Но с начисленной зарплаты необходимо рассчитывать и уплачивать страховые взносы за работников. А это уже расходы предприятия, что и беспокоит работодателя.

В последнее время радикально изменились тенденции в расчете страховых взносов в Пенсионный фонд, которые каждый работодатель ежемесячно уплачивает с зарплаты своих работников. В период с 2001 по 2009 год это был ЕСН (единый социальный налог), ставка которого плавно снижалась с увеличением облагаемых доходов работников. «Благодаря тому, что ставку можно было снизить с 35,6 процента до 2 процентов при заработке в течение года свыше 600 000 рублей, действительно было выгодно выводить серые зарплаты из тени», — рассказал «Ленте.ру» партнер юридической компании «Деловой фарватер» Роман Терехин. При этом бюджет ПФР, по его словам, пополнялся очень скудно. И с 2010 года этот налог заменили на страховые взносы, которые уже надо было платить по твердой ставке 30 процентов. Но еще оставалась возможность прекратить начисление и уплату взносов с момента, когда заработок работника достигнет предельной величины для начисления страховых взносов — 415 тысяч рублей.

А с 2013 года было решено облагать взносами в ПФР зарплаты и после достижения этой предельной величины — еще 10 процентов с сумм, превышающих 568 тысяч рублей (в 2014-м — свыше 624 тысяч рублей). «Как ни странно, название «предельная величина для начисления взносов» при этом сохранилось, хотя абсолютно утратило смысл», — говорит Роман Терехин. В 2018 году наступает конец льготного периода для многих организаций, которые сегодня могут применять пониженные тарифы взносов в ПФР (8-15 процентов вместо 26 процентов), поэтому, отмечает эксперт, для выхода из тени остается все меньше стимулов.

Очевидно, что работодателям приходится платить все больше и больше страховых взносов: на каждые 10 тысяч рублей прибавки работнику надо отдавать еще 3 тысячи в страховые фонды. Конечно, хочется сэкономить. «Переход на серые зарплаты означает стремление бизнеса сэкономить в условиях приближающейся рецессии на фоне стремительного падения курса рубля», — считает директор по развитию инвесткомпании QB Finance Маргарита Горшенева. По ее мнению, данная тенденция долгосрочная, на год или полтора.

Серая или белая

Соцопросы показывают, что 82 процента респондентов связывают размер пенсии с величиной зарплаты, рассказала начальник департамента общественных связей Пенсионного фонда России Марита Нагога. Значит, большинство теоретически осознают минусы серой зарплаты.

И все же рядовому гражданину очень сложно отказаться от полулегального заработка. Особенно если альтернатива — отсутствие работы вообще. И во многих регионах ситуация именно такая — «белых» работодателей не так много, и, по понятным причинам, текучки кадров там нет. Все прочее носит серый, а то и вовсе черный оттенок. Если раньше можно было отказать «серому» или «черному» работодателю, то сейчас соискателям выбирать зачастую не приходится. «Если проанализировать рынок труда и посетить несколько собеседований, то увидите, что зарплаты в 30-35 тысяч рублей на вспомогательных должностях в небольших фирмах в Москве — в основном серые. В крупных организациях, если вы претендуете на позицию специалиста или руководителя, вам предложат, скорее всего, белую зарплату с системой премирования, составляющую большую часть вашей зарплаты», — говорит Маргарита Горшенева.

Есть и другая причина. Кому не хочется получать побольше за свой труд? А ведь часто размер белых зарплат заметно отстает от серых — это очевидно при сравнении одинаковых позиций в бюджетных и коммерческих организациях. «Многие работники и сами не прочь получать побольше на руки и сразу, а не ждать до пенсии», — отмечает Роман Терехин. Но, когда встанет вопрос о будущей пенсии, у таких работников могут возникнуть проблемы. Как рассказала «Ленте.ру» начальник департамента общественных связей Пенсионного фонда Марита Нагога, пенсионные права формируются от начисленных по страховой пенсии и по уплаченным взносам по накопительной.

Определенная часть работодателей белую зарплату платит в размере МРОТ (5 554 рубля) или чуть выше. МРОТ позволяет сформировать минимальные пенсионные права. А чтобы получить право на страховую пенсию, необходим длительный трудовой стаж (более 30 лет). Если же зарплата черная, то пенсионные права не формируются вообще, и стаж не учитывается. В результате право на пенсию не получить.

Но есть и те, кто на будущую пенсию смотрит весьма скептически из-за недоверия к самой системе. И для этого имеются основания. «Доводы о том, что из серых зарплат не удастся сформировать приличную пенсию, выглядят весьма неубедительно на фоне уровня жизни сегодняшних пенсионеров, победивших в страшной войне, отстроивших огромную страну и честно отработавших по 40-50 лет», — подчеркивает Роман Терехин. Сомнений добавляет и факт, что дефицит бюджета Пенсионного фонда год от года только увеличивается. «В этом году на его покрытие федеральный бюджет направил почти 2 триллиона рублей — это уже из налогов, которые платим мы все», — продолжает эксперт.

В ситуации, когда государству не хватает денег, ужесточение контроля и ответственности за уход в тень — вариант развития событий весьма вероятный. Работник же может оставаться принципиальным и добиваться исключительно честной зарплаты. Но эксперты уверены, что одним ужесточением картину не изменить. «Никакие меры, связанные с давлением и наказанием теневых работодателей, не смогут исправить ситуацию, это в нашей стране уже проходили», — объясняет генеральный директор консалтинговой компании «Драйвер Перемен» Ариадна Денисова.

Все, что надо сделать, давно известно: изменить экономическую политику, ослабить налоговое бремя, а также привести в соответствие размер пенсионных взносов с уровнем жизни и уровнем управления пенсионными деньгами. Ведь от этого напрямую зависит доверие налогоплательщика к системе. Пока же, например, на днях глава Счетной палаты РФ Татьяна Голикова сообщила, что повышение фиксированной части страховых взносов для малого бизнеса не принесло плюсов бюджету Пенсионного фонда. И круг получается замкнутый. Работодатели чаще платят серые зарплаты, государство повышает страховые взносы, и количество предпринимателей, которые предпочитают платить своим работникам «в конвертах», увеличивается. И так по нарастающей.