RSS лента

Архив рубрики: Human Resources

Как сказать «нет» в ответ на просьбу повысить зарплату

аванс

Много книг и статей написано на тему «Как просить о повышении зарплаты», но вот как действовать в такой ситуации руководителю, особенно, если приходится отказать, обсуждается крайне редко. Мы решили восполнить этот пробел.

Итак, представим себе ситуацию. Ваш подчиненный пришел к Вам просить об увеличении оклада. Однако  у Вас нет возможности это сделать, либо Вы не считаете это нужным по объективным причинам. Как правильно отказать сотруднику, чтобы не обидеть и не подтолкнуть его к уходу из компании?

Прежде всего, внимательно выслушайте подчиненного. Может быть, он, действительно, заслужил повышение, а Вы об этом и не догадывались. Однако не стоит сразу давать ответ независимо от того, какой он положительный или отрицательный. Пообещайте подумать, например, до завтра, обсудить проблему с HR, с Вашим руководителем. Так у сотрудника останется ощущение, что  решение далось вам нелегко, Вы думали над ним и советовались с коллегами, пытаясь найти решение.

Во время следующей встречи сначала подчеркните ценность сотрудника для компании, его вклад в общее дело и обсудите результаты его работы. Затем приведите объективные причины отказа. Например, кризис на рынке и отсутствие бюджета, недостаточная результативность, необходимость развить компетенции, уровень текущей зарплаты выше рынка и т.д. Расскажите подчиненному, что необходимо еще сделать для повышения зарплаты, когда оно будет возможным. Постарайтесь быть честным и объективным. Рассмотрите все возможные пути решения проблемы помимо повышения заработной платы, например, дополнительные льготы, свободный график, возможность обучения и т.п.

Ни в коем случае нельзя обосновывать отказ личностными качествами сотрудника. Старайтесь оперировать реальными данными: уровень заработной платы по должности на рынке, показатели работы компании, подразделения и сотрудника, бюджет заработной платы, политика компании.

В таком случае у вас будет шанс удержать сотрудника в компании. Однако помните, что кормить подчиненных «завтраками» регулярно вряд ли получится. Поэтому подумайте надо тем, когда и при каких условиях они получат следующее повышение зарплаты.

Не рублем единым: секреты нематериальной мотивации сотрудников

Two office workers blowing up balloons

В условиях финансового кризиса на первое место выходит вопрос нематериальной мотивации персонала. Как вовлечь сотрудников в рабочий процесс и мотивировать на эффективную работу, не прибегая к увеличению материальных стимулов?

Прежде всего, следует понять, где у сотрудника та самая «кнопка», которая включает вовлеченность. Иными словами, что мотивирует его и движет поступками. Каждый из нас обладает собственным типом мотивации. Всего таких типов согласно исследованию отечественного ученого В.И. Герчикова пять. Первый – инструментальный, традиционно предпочитает материальное вознаграждение и в ответ на наши немонетарные способы мотивирования говорит, что «спасибо» не булькает. Для «инструментальщиков» более предпочтительным вариантом воздействия всегда будут деньги. А все остальные варианты – исключительно приятным дополнением.

Второй тип мотивации по Герчикову – профессиональный. Сотрудники с этим типом предпочитают профессиональное развитие, нередко они готовы согласиться на должность с меньшим уровнем заработной платы, но позволяющую расти и развиваться.  Их мотивируют сложные и интересные задачи, возможность самостоятельно руководить проектом. Словом, все то, что дает возможность проявить и развить свои профессиональные компетенции. И не дай Бог вам усомниться в их способностях, худший демотиватор труднее придумать. Они любят учиться и любят учить других. Поэтому можно предложить «профессионалам» принять участие в программе обучения сотрудников в качестве лекторов или тренеров. Например, привлечь их к проведению обучения вновь принятых сотрудников.

Следующий тип мотивации – хозяйский. Как следует из названия, человек с таким типом любит ощущать себя хозяином. Его хлебом не корми, дай что-то организовать и покомандовать. Лучший мотиватор для него – руководящая должность и бюджет в его распоряжении. Часто «хозяева» встречаются среди предпринимателей и руководителей высшего звена. Для таких сотрудников необходимо почаще предоставлять свободу действий, предлагать организовать какое-нибудь мероприятие, купить что-нибудь для офиса. Если вы планируете переезд офиса или его ремонт, лучшей кандидатуры на вакансию руководителя этого проекта вам не найти.

Четвертый тип мотивации – патриотический. Готов работать за идею, почему и получил такое название. К сожалению, он не часто встречается в бизнесе, находя себе применение в образовательных учреждениях, вооруженных силах и медицине. В советское время «патриотам» предлагали идею, за которую они готовы были горы свернуть. Но теперь основной идеей для них стала помощь окружающим. Они готовы работать за небольшую зарплату, при условии, что им нравится коллектив. Часто готовы взять на себя дополнительные задачи и помочь коллегам выполнить их работу. Но, если работодатель покажется нечистым на руку, а коллеги будут неприятны, человек с таким типом немедленно покинет компанию. Чтобы мотивировать «патриотов» следует привлекать их к проектам, связанным с улучшениями процессов, условий работы, благотворительностью. Необходимо почаще говорить им спасибо и подчеркивать важность их работы для коллектива.

И наконец, пятый тип мотивации, который первоначально получил название «люмпенизированный». Он резко отличается от предыдущих тем, что его мотивируют не достижения, а, напротив, отсутствие наказаний. Он не терпит дополнительной ответственности, не стремится к повышению квалификации, но сделает все, чтобы не быть оштрафованным или опозоренным перед коллективом. Как ни странно, но чтобы мотивировать «люмпенов» требуется не повышать зарплату, а сделать уровень заработка справедливым. Такие сотрудники предпочитают получать оклад на одном с уровне с коллегами. А вот сподвигнуть их к увеличению производительности могут соревнование и пресловутая «халява». Чтобы не быть хуже других сотрудники с таким типом мотивации готовы трудиться на славу. Кроме того, они обожают льготы, так как получают их бесплатно. Ощущение бесплатности придает этому особую прелесть. Лучше всего такие сотрудники работают на должностях с рутинными процессами и процедурами, например, на конвейере, секретарями, водителями и т.п. И напротив, плохо справляются с обязанностями, требующими креатива и руководства.

Чтобы определить тип сотрудника достаточно повнимательнее присмотреться к его поведению. Слушайте своих работников и наблюдайте за ними! Есть также небольшой тест, разработанный В.И. Герчиковым, заполнение которого занимает не больше 15-20 минут.

Однако каким бы ни был тип мотивации сотрудника, у каждого из них своя жизненная ситуация. Кому-то необходимо жилье, кто-то не может устроить ребенка  в детский сад, у кого-то проблемы со здоровьем. Поэтому ценность того или иного вознаграждения для работника в разные периоды времени может отличаться. Например, как бы он не любил учиться, он предпочтет деньги, поскольку ему необходимо выплачивать кредит. В связи с этим любые способы нематериальной мотивации будут работать только в том случае, когда мы поможем удовлетворить базовые потребности сотрудников – в еде, в жилье, в здоровом образе жизни и т.п. И здесь нам на помощь приходят льготы. С точки зрения работодателя льготы – это материальная мотивация, поскольку влетает компании в копеечку. Однако для работников такая форма мотивирования всегда бесплатна (за исключением случаев софинансирования). Но льготы обходятся работодателю дешевле, чем повышение заработной платы, а с другой стороны, позволяют проявить заботу о сотруднике. Именно поэтому в последнее время мы наблюдаем ситуацию, когда большая часть организаций предлагает сотрудникам при трудоустройстве набор льгот, причем даже в кризис от них не отказываются, а лишь оптимизируют отдельные компоненты.

И наконец, самым важным при разработке и внедрении программ нематериальной мотивации являются искренность и творческий подход. Если мы говорим сотруднику «спасибо» и тут же кричим на него, это выглядит не как благодарность, а как издевательство. А если мы приглашаем сотрудников на корпоратив, то пусть он будет не роскошным, а оригинальным и запоминающимся.

Когда нормирование труда не эффективно

Creative brain idea concept vector

На днях еще раз убедилась в том, что пытаясь повысить эффективность компании, надо работать с причиной, а не со следствием. Только в этом случае мы можем говорить о правильности выбранных для исправления ситуации инструментов.

Расчетный счет нашей компании открыт в достаточно крупном и известном банке. Известен он, в том числе, своей активной работой в сфере нормирования труда и сокращения численности персонала. В результате подобных проектов банку удалось сократить персонал в операционном отделении до 2 человек в зале – 1 работает с физическими лицами, 2-ой с юридическими. Кроме того, банк потратился на новомодную систему электронной очереди, когда в зале площадью не больше 20 км м необходимо взять талон и долго сидеть в очереди перед носом операционистки.

Как это работает на практике? На практике оказалось, что мы – самый невезучий клиент этого банка (по словам сотрудников), т.к  несколько месяцев нам делали пластиковую карту и только с третьего раза у нас все получилось. Более того, именно в тот день, когда мы посещаем операционный зал, в банке аврал и патовая ситуация с очередями для юридических лиц.

Вывод: неужели нормирование привело нас к такому неудачному стечению обстоятельств для клиентов?

На самом деле, мне кажется, что проблема в другом. Нормированием пытались решить проблему неэффективных бизнес-процессов и системы управления. Например, при открытии счета и карты к нему, необходимо совершить множество лишних трудоемких операций. Например, деньги на карту надо положить через терминал, а для этого надо идти в отделение банка и напрягать стажера, который помогает работать с терминалом. В другом банке для этого достаточно положить деньги на расчетный счет при его открытии. Для снятия денег по карте с расчетного счета необходимо воспользоваться виртуальным пластиковым счетом, сделав лишнюю операцию по переводу средств между счетами, что означает лишние трудозатраты не только клиента, но и сотрудников банка. И наконец, совершенно волшебная система банк-клиент, в которой код для проведения операции следует ввести в пустое пространство, поскольку окно ввода не видно на экране. Кто-бы мог в трезвом уме и здравой памяти догадаться?! То есть вы снова должны позвонить в техподдержку, которая потратит время на выяснение обстоятельств, прежде чем даст ответ. Если есть такая проблема, почему бы сразу не сказать о ней клиенту, почему бы не написать об этом в разделе FAQ на сайте?! В конце концов, почему бы не усовершенствовать свое ПО?!

Но в банке предпочли решать проблемы именно нормированием труда, отчитавшись о сокращении затрат, увеличении производительности труда и уникальном проекте.

Что мы имеем в итоге? Увеличение интенсивности труда у операционных сотрудников (при этом руководитель филиала настаивал на еще большем рвении в условиях кризиса), что приводит к ошибкам и снижению качества обслуживания клиентов. Большая длительность операций и неудобства в работе, что снижает удовлетворенность клиентов, в частности, другой расчетный счет мы открыли уже в другом банке, пусть подальше от офиса и подороже, но с высоким уровнем автоматизации и отличной скоростью обслуживания.

Сократить нельзя оставить

 

Ариадна Денисова

Executive power

В условиях затянувшейся стагнации экономики бизнес в России все чаще задается вопросом, как правильно расставить запятые в этом предложении. Сколько сотрудников, кто именно, почему и как должны освободить свои насиженные рабочие места, чтобы компания не только осталась на плаву, но и продолжала двигаться вперед?

Акулы бизнеса в лице крупных российских и международных компаний в попытках найти верный ответ обычно приглашают маститых консультантов, которые под звуки бубна шаманят над  расчетом численности персонала. Фирмы поменьше берут бубен в свои руки и кроят структуру, как Бог на душу положит. Причем ни те, ни другие обычно не могут похвастать наличием научно обоснованной методики, позволяющей объективно доказать правильность принимаемых решений, особенно, когда дело касается белых воротничков. Хотя именно в этой категории персонала часто кроются значительные резервы экономии.

Недавно HR-директор одной крупной розничной сети задала мне вопрос: «Как доказать генеральному директору, что при соотношении численности офисного и торгового персонала 50%/50%, сокращать надо именно первую группу сотрудников?» HR-руководитель другой известной компании попросил помочь с сокращением руководящего состава на основе субъективного норматива 2-3 человека с каждого уровня управления. А сколько раз Вам приходилось сталкивать с ситуацией, когда сократив приличное количество персонала и выплатив при этом значительные компенсации, приходило понимание, что часть освободившихся рабочих мест необходимо заполнить вновь?

Между тем, такая объективно обоснованная технология существует. Её много лет активно замалчивали гуру менеджмента и профессоры бизнес-школ. Автора теории называли сумасшедшим, фашистом, а саму теорию – пустой и неработающей. Однако, начиная с 80-х годов, успешным внедрением её принципов на практике могут похвастать уже сотни компаний, среди которых Rio Tinto, Unilever, Shell, Whirpool, Siemens, Tata Group, Sears, Novartis, и даже армия США, «Красный крест», государственные структуры и англиканская церковь. Причем каждый раз внедрение методологии сопровождалось значительным улучшением эффективности работы.

Возможно, это и есть тот священный граалль, который поможет отечественным компаниям поднять уровень производительности труда? Но обо всем по порядку.

Автор теории стратифицированных систем (сокращенно SST — stratified systems theory) – канадский ученый Элиот Джекс (Elliott Jaques) – в ходе анализа множества организаций в разных странах мира рассчитал оптимальное количество уровней организационной структуры. Оптимум он определил на основе горизонта планирования соответствующего каждой должности/профессии. Горизонт планирования отражает сложность работы и представляет собой временной отрезок (таблица 1).  К примеру, горизонт планирования для секретаря или оператора станка – не более 3 месяцев, а для руководителя подразделения – 1-2 года. Наибольшее количество таких уровней в структуре равно восьми (соответственно максимально возможное число уровней иерархии составит семь). Оно характерно для компаний, в которых стратегия заглядывает на 50 лет вперед, деятельность осуществляется во многих странах, и действия компании влияют не только на её бизнес, но затрагивают мировую экономику, общество, экологию и политику. Это мега-крупные компании, примером которых могут быть General Electric,Exxon, British Petroleum.

Теория Э. Джекса может дать ответ и на вопрос, кто должен занять тот или иной уровень управления путем оценки способности менеджеров принимать решения исходя из их горизонта планирования (когнитивная способность). Таким образом, она облегчает задачу отбора и подготовки руководителей, дефицит которых так остро ощущается на отечественном рынке труда. Можно на её основе также упорядочить структуру заработных плат, установить кросс-функциональное взаимодействие, выстроить планы карьерного развития.

Наше исследование структур крупных российских компаний, показало, что в подавляющем большинстве они состоят не менее чем из 10 уровней, в то время как их максимум ограничен в теории SST 8. Так, к примеру, российское подразделение международной компании с численностью 1500 человек в отрасли FMCG может позволить себе не более 5 ступеней в оргструктуре. Оглянитесь вокруг, сколько уровней в Вашей компании?

Так не пора ли нам бросить бубны и взять в руки уровни?

Таблица 1

Уровни организационной структуры в теории стратифицированных систем (SST)
Рисунок1

Лишние люди: что делать, если вас уволили

Ариадна Денисова

Увольнение не означает крах карьеры — хотя бы потому, что пережить его можно с выгодой для себя. Никого не могут выгнать с работы в один день, и всем людям, потерявшим место заработка, положены денежные компенсации. На принудительном прощании с работодателем можно даже заработать. Что требовать и на что рассчитывать при увольнении — в галерее Forbes.

083720268

Договоритесь о компенсации

Лучший способ заработать на принудительном расставании с работодателем — подписать с ним соглашение сторон. В этом случае уволенному сотруднику полагается зарплата за отработанный период, включая премии и надбавки, деньги за неиспользованный отпуск и другие суммы, о которых он сумеет договориться с бывшим начальством. Например, компенсация в связи с расторжением трудового договора. Трудовой кодекс никак не регламентирует, как именно и о чем работник и работодатель могут договориться при цивилизованном «расставании». Подходит все, что не противоречит закону, — главное, чтобы обе стороны были согласны. Все деньги уволенный должен получить, как правило, в момент прекращения трудового договора, то есть последний день работы.

Требуйте законных выплат

Даже если нежеланное увольнение не сулит вам сверхкомпенсаций, оно практически всегда предусматривает выплаты. Сотрудники, которых сократили, имеют право на выходное пособие, равное среднему месячному заработку или больше, повышенный размер может быть установлен трудовым или коллективным договором. Кроме того, та же сумма выплат сохраняется за сокращенным человеком на время, пока он ищет работу — правда, в большинстве своем поиски не должны занимать свыше двух месяцев.

Помните о нюансах

Везде есть подводные камни. Двухмесячную компенсацию на время поиска работы сокращенный сотрудник получит только в том случае, если встанет на учет в Центре занятости в течение двух недель после увольнения. Выплаты можно продлить и на третий месяц, если обратившийся в службу занятости человек не был трудоустроен. Уход по собственному желанию обычно влечет две недели отработки, зато дает возможность поменять решение — в эти 14 дней сотрудник вправе забрать свое заявление. Прощаясь с работодателем по соглашению сторон, работник может уйти даже в день подписания документа, но передумать уже не получится, даже если есть договоренность расстаться через продолжительное время. И, конечно, при таком варианте вероятность восстановления на работе по суду сводится к нулю.

Знайте свои права

Никого не могут уволить одномоментно. О сокращении штата работодатель должен сообщать за два месяца, при этом работнику должна быть предложена альтернативная занятость. И даже для увольнения за какой-то проступок, например прогул, существует целая процедура: сначала с прогульщика требуют в письменном виде объяснить причины, затем рассматривают их и принимают решение о уважительности или неуважительности и только тогда сообщают о необходимости расстаться.

Отстаивайте право на работу в суде

Уверены, что увольнение было незаконным? Можно обратиться с исковым заявлением в суд. Для этого нужно иметь на руках веские доказательства (могут понадобиться копии приказов, распоряжений, заявлений, свидетельские показания, локально-нормативные акты организации). Затягивать с подачей иска в таком случае не стоит, но нужно трезво проанализировать ситуацию. В случае сомнений лучше проконсультироваться с юристом и выяснить, сможете ли вы доказать правоту в судебном порядке. Если увольнение будет признано незаконным, вас восстановят с выплатой заработной платы за все время вынужденного прогула.

Подумайте, нужна ли вам эта работа

Если вас заставляли уволиться, стоит подумать, что вы выиграете от разбирательств. Возможно, вам удастся восстановиться на работе, но хороших отношений с начальством ждать уже не придется. Кроме того, при последующем трудоустройстве новый работодатель, скорее всего, проверит ваше трудовое прошлое и может расценить попытки со скандалом вернуться на работу как склонность к сутяжничеству, что никак не украсит ваше резюме.

Удержитесь от мести

Ни в коем случае не пытайтесь отомстить работодателю и нанести ущерб, так вас могут привлечь к административной, а то и уголовной ответственности. Потеряете не только работу, но и репутацию.

Помните, что жизнь не заканчивается на увольнении

Проведите ревизию своего резюме, определитесь с тем, где вам интереснее было бы работать. Разместите резюме на сайтах по поиску работы, активизируйтесь в соцсетях. Расскажите знакомым, что находитесь в поиске нового рабочего места. Используйте ситуацию как возможность улучшить уровень образования, выучить иностранный язык, к примеру. Подлечите недуги, проведите время с семьей. Сделайте то, о чем давно мечтали, но на что не хватало времени. Проанализируйте свои расходы, составьте финансовый план на ближайшее время. Попытайтесь на первое время найти подработку. Не отчаивайтесь, ваша работа где-то ждет вас.

http://www.forbes.ru/forbeslife-photogallery/obrazovanie-i-karera/275301-lishnie-lyudi-chto-delat-esli-vas-uvolili/photo/1

Бюджетный Новый год

Наша новогодняя статья:

Бюджетный Новый год

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=15024

Необходимость оптимизировать затраты, удорожание новогоднего меню из-за девальвации рубля, исчезновение ряда продуктов из-за санкций, повышение стоимости услуг на фоне инфляции – все это заставляет HR-менеджеров задуматься о «hand-made корпоративе». Конечно, многие, вспомнив наше советское прошлое, скажут, что это просто хорошо забытое старое. Но на безрыбье, как известно, и рак рыба. Зачастую лучше сделать своими руками, чем совсем лишить сотрудников удовольствия провести новогоднюю вечеринку. Тому, как сделать такой опыт позитивным, и посвящена наша статья.

Ариадна Денисова, Москва

Сразу оговоримся, что стремление провести максимально бюджетный корпоратив (собрать деньги с сотрудников, заказать пиццу/суши, скромно отметить отделами), чревато банальностями, а следовательно – разочарованием и непраздничным настроением. Поэтому если вы все-таки решили отпраздновать приближение Нового года с сотрудниками, лучше сделать его приятным и запоминающимся.

Главное – ориентироваться на предпочтения всех сотрудников, а не только группы топ-менеджмента

Главное – ориентироваться (или хотя бы постараться) на предпочтения всех сотрудников, а не только группы топ-менеджмента компании. Лучше всего заранее поинтересоваться у персонала, что им хотелось бы видеть в программе новогоднего торжества (и кого, если вы планируете, например, приглашать ведущих), предварительно объяснив, что бюджет на мероприятие достаточно скромен, а также причины такой скромности.

Возможно, часть сотрудников предпочитает посетить праздник вместе с супругой/супругом. Если таких большинство, то можно предусмотреть вариант покупки билета «второй половины». Некоторые компании приглашают членов семей сотрудников за свой счет, однако все равно просят приобрести входные билеты, средства от продажи которых затем направляются на благотворительность. Также сотрудники могут подсказать идеи о месте, времени, формате и программе проведения празднества. Выявить предпочтения работников поможет анонимный опрос, либо попросите сотрудников присылать ответы в соответствующий раздел корпоративного портала, где потом также можно будет устроить голосование. Авторов выигравших идей можно наградить памятными призами.

Место для новогодней вечеринки лучше все же выбирать вдали от рабочего офиса. Если у вас нет средств на аренду помещения, попробуйте найти в офисе такой уголок, который менее всего будет напоминать сотрудникам о работе. У многих компаний есть помещения для проведения презентаций, холлы или актовые залы. Постарайтесь украсить выбранное помещение и сделать его максимально уютным.

Чем ближе к 31 декабря будет дата мероприятия, тем более праздничное настроение будет у сотрудников. Однако если вы все же намерены арендовать помещение, следует позаботиться о нем заранее, иначе перед Новым годом эта тривиальная задача превратится в неразрешимую.

Не стоит превращать празднование в традиционные застолья

Ну и, конечно, формат мероприятия должен быть как можно более необычным. Ничто не должно напоминать сотрудникам о работе. Но не стоит превращать празднование в традиционные застолья, когда все ровными рядами сидят за столами, а тамада-ведущий проводит веселые конкурсы. Этот вариант опасен еще и тем, что сидящие за столами, как правило, налегают на спиртное, а это может закончиться традиционным русским финалом подобных торжеств… Лучше организовать фуршет или рассадку за отдельными небольшими столиками и предусмотреть множество активных видов деятельности.

Итак, какой же может быть программа новогоднего корпоратива?

Во-первых, лучше, если вечеринка будет тематической. Варианты обыгрываемых тем обычно состоят из следующих групп:

  • Активный отдых: боулинг, пейнтбол, латиноамериканские танцы, танго, фигурное катание и т.п.
  • Эпохи: 30-е, 60-е, 70-е, 80-е, 90-е и т.п.
  • Страны: гавайская вечеринка, вечеринка в русском стиле, американское «пати», венецианский карнавал, вокруг света, на Марсе и т.д.
  • По мотивам фильмов: «Джеймс Бонд», «Пираты Карибского моря», «Пятый элемент», «Джентльмены удачи» и т.д.
  • Игры: «Мафия», квест, «Монополия» и т.п.
  • Цвет: белая вечеринка, красная вечеринка, Новый год в шоколаде и т.п.
  • Музыка: рок-вечеринка, вечер классики, праздник джаза и т.п.
  • Продукт или блюдо/кухня: азиатская вечеринка, сладкий Новый год, сырный праздник и т.п.

Для того чтобы соответствовать выбранной теме, гостей просят прийти в соответствующих костюмах или иметь соответствующие аксессуары. Помещение украшается в выбранном стиле. Подбираются блюда меню, подходящие под тематику праздника. Можно также предусмотреть пригласительные билеты, отражающие выбранную тему.

Во-вторых, необходимо подумать про развлекательные мероприятия. Можно организовать внутрифирменное соревнование на лучшее мероприятие, а также устроить предварительный смотр номеров. Здесь на память сразу приходит фильм «Карнавальная ночь», поэтому главное, чтобы оценку номерам давала экспертная группа, а не один вездесущий директор.

Что касается традиционных песен и танцев, их подготовку можно поручить группе инициативных сотрудников, но лучше пригласить профессионалов, которые помогут с постановкой и репетициями. Например, можно поставить танцевальные номера, записать песни в студии, отрепетировать фокусы.

Можно снять кинофильм с участием сотрудников по сценарию какого-либо известного произведения или кинокартины, а также клип к песне. Услуги профессиональной видео- и аудиозаписи лучше приобрести. Иногда среди сотрудников можно найти профессионалов в таких вопросах. Возможно, среди сотрудников найдутся юмористы, которые смогут пошутить на тему рабочей жизни. Может быть, среди членов семей сотрудников есть таланты, которые украсят корпоративный праздник. Предложите и им поучаствовать в праздничной программе. Кстати: к украшению офиса можно привлечь сотрудников. Забавные самодельные игрушки, как правило, делаются легко, но возвращают взрослым солидным людям ощущение волшебства. Примеры таких поделок можно в большом количестве найти в сети.

Если вы решили провести отдых активно, то развлекательными номерами станут спортивные и игровые мероприятия. Также можно, например, заранее отрепетировать с сотрудниками несколько номеров на льду, если празднование решено отметить на катке. Для сотрудников это будет еще и возможностью научиться чему-то новому, показать себя и свои навыки на сцене. Для завершения мероприятия неплохо будет пригласить именитого спортсмена, который расскажет о тонкостях своего вида спорта, либо нанять опытных инструкторов, которые проведут тренировку для начинающих. Здесь важно предусмотреть, что не все захотят участвовать в спортивной части вашего шоу, поэтому необходимо подумать и о болельщиках, чтобы они не замерзли на поле спортивных баталий. Для вовлечения работников в активные мероприятия часто организуют соревнования, например, между сотрудниками различных филиалов, подразделений или функций. Можно предварительно объявить о необходимости собрать команды на внутреннем портале, тогда сотрудники смогут присоединиться к понравившейся команде самостоятельно. Каждая команда получает задание придумать себе гимн, кричалку, форму и название. Те, кто не пожелали участвовать в соревнованиях, могут объединиться в качестве болельщиков и также получить задание подготовить команду поддержки. Если компания небольшая, как вариант, можно рассмотреть семейные состязания. Ну, и конечно, надо не забыть про награждение и призы.

Украшением новогоднего праздника могут стать мастер-классы по приготовлению блюд, икебане, дизайну интерьера и т.п. Например, можно пригласить шеф-повара японского ресторана, который вместе с сотрудниками приготовит суши и роллы, а потом участники мероприятия смогут полакомиться творением своих рук. Можно устроить несколько площадок с мастер-классами, чтобы каждый из присутствующих имел возможность выбора по душе.

Еще одним популярным видом развлекательных номеров является использование формата телепередач. Часто используются варианты «КВН», «Что? Где? Когда?», «Один в один». Добровольцы заранее записываются на участие в шоу, образуют команды в случае необходимости и готовят свои номера. Работодатель может помочь с костюмами, реквизитом, а также предоставить возможность репетировать в течение рабочего дня. Очень вовлекает в процесс подготовки и собирает зал тот факт, что руководство организации охотно поддерживает такие проекты. Например, выступает в некоторых номерах или подбрасывает интересные идеи. Тематика игр может быть новогодней или же связанной с рабочими вопросами. Целесообразно также заранее собрать идеи сотрудников о теме программы и вопросах. Если филиалы компании территориально разбросаны между городами и весями нашей необъятной родины и у вас нет возможности собрать всех за одним новогодним столом, можно попробовать организовать телемост в формате телешоу. Во всех филиалах попробуйте назначить праздник так, чтобы можно было провести трансляцию. Тогда можно будет обменяться тостами, посмотреть по одному развлекательному номеру в каждом из регионов. Такой вариант позволит сплотить коллектив, подчеркнет значимость каждого из филиалов, а также предоставит возможность сэкономить на командировочных расходах. Здесь важно ответственно подойти к выбору ведущего с каждой стороны. Это могут быть как сотрудники PR- или HR-подразделений, руководители подразделений, так и приглашенные профессионалы.

Можно разнообразить программу конкурсами и игровыми заданиями. Здесь важно выбирать не надоевшие участникам варианты, поэтому есть смысл придумать их с помощью инициативной группы сотрудников или приглашенных экспертов. Некоторые российские компании с удовольствием используют настольные игры, которые переживают свой бум в нашей стране. Например, можно поиграть в хорошо известных «Мафию» и «Крокодила», или в веселых «Свинтуса», «Экивоки», «Элиас» и другие. Если вы хотите быть уверенными в том, что эти игры еще не надоели сотрудникам, имеет смысл заказать разработку оригинальной игры или видоизменение имеющейся для вашей компании. Чтобы дать пищу не только уму, но и активно провести вечер, некоторые компании организуют квест – приключенческую игру, которая включает в себя поиск артефактов в ходе передвижения по заданному маршруту, решение задач и головоломок. Можно сделать квест про историю, бизнес и особенности компании или выбрать какую-либо интересную тему. На рынке есть организаторы квестов, специализирующиеся на такого рода мероприятиях, которые могут помочь с их организацией. Либо можно провести квест самостоятельно, если вы уверены в своих силах. Проходить квест может как в офисе компании или арендованном помещении при условии, что они включают в себя несколько комнат, а еще лучше несколько этажей, так и по городу – тогда возможно, потребуется нанять автомобили для передвижения участников. Особенно придется по душе подобное развлечение молодому поколению сотрудников. В этом случае загвоздкой могут стать пробки в предновогодние дни.

Традиционную дискотеку лучше разделить на несколько танцполов, чтобы каждый из присутствующих мог выбрать ту музыку, которая ему больше по душе. Молодежь может зажигать под современные ритмы, тогда как публика постарше выберет дискотеку 90-х, медленные композиции или мелодии 60-х.

И конечно, одну из главных ролей на любом мероприятии играет ведущий. Если нанимать профессионала нет возможности, найдите добровольца в ваших рядах и помогите с составлением текста и репетициями.

Тенденция последних лет – использование средств на подарки в целях благотворительности

Нельзя забывать и о таком важном атрибуте праздника, как подарки. Здесь главное, чтобы подарок был не столько дорогим, сколько нужным, приятным и оригинальным. К примеру, можно заказать у астролога личные гороскопы на следующий год для каждого сотрудника. Неплохим вариантом будет и сертификат на покупку какого-либо товара или услуги. Этот подарок подороже, но и практичнее, и скорее пригодится в хозяйстве. Хорошо, если сертификат позволяет выбрать товары и услуги в различных магазинах или заведениях, чтобы у сотрудника было больше свободы в выборе. Тенденция последних лет – использование средств на подарки в целях благотворительности, когда компания намеренно отказывается от подарков своим сотрудникам и клиентам в пользу благотворительных проектов. Некоторые детские дома, например, при этом могут предложить подарки, сделанные руками воспитанников.

Главное, о чем следует помнить при организации бюджетной новогодней вечеринки – участие самих сотрудников в подготовке мероприятия – залог их вовлеченности в праздник. Поэтому активнее интересуйтесь их мнением и предпочтениями, регулярно освещайте подготовку к празднику на корпоративном портале, проводите конкурсы идей, привлекайте каждого к проведению торжества. Веселого Нового года!

Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда — наши комментарии

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=14959

22 Ноя, 2014 г. (Журнал КАДРОВИК.РУ, номер 11-2014)

Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда

 

О нематериальной мотивации много говорят как HR-менеджеры, так и руководство организации. Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно (куда уж без них!), веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.
Если спросить рядового эйчара или топ-менеджера, какую конкретно пользу принесло празднование годовщины основания компании, то они не ответят. Вернее ответят, что-то неконкретное про необходимость создания «командного духа» и заботу организации о людях. Результат нематериальной мотивации неочевиден. Непонятен и механизм ее влияния на персонал. Иногда финансовые затраты на нематериальное стимулирование больше, чем на зарплаты и бонусы. Поэтому при введении тех или иных форм немонетарного поощрения стоит взвесить все «за» и «против».

Евгений Мамонов, специалист по управлению персоналом, Москва

«За» и «против» разных форм нематериальной мотивации

Сторонники считают, что в организации обязательно должны быть различные формы нематериального стимулирования. Рассмотрим их доводы.

1. Если дать сотруднику то, что он сам себе никогда не купит, тогда он будет испытывать чувство благодарности и не захочет покинуть компанию. Таким образом, небольшие «подарки» от организации способствуют снижению текучести персонала.

Пример 1.

В одной из торговых компаний служба персонала периодически покупает для сотрудников билеты в цирк. Обычно всем это нравится. Сотрудники охотно посещают представления, общаются между собой в неформальной обстановке и получают позитивные эмоции. Руководство полагает, что подобные небольшие бюджетные затраты вполне себя окупают.

Вряд ли посещение цирковых представлений сильно влияет на производительность труда и улучшает финансовые показатели компании. Разного рода поездки, походы в театр и экскурсии стали довольно распространены в последнее время, хотя их польза под большим вопросом. Организации, скорее, выполняют общественную функцию, приучая сотрудников к здоровому, культурному времяпрепровождению. Работник, вместо посиделок с алкоголем в кафе, привыкает посещать театры, цирки, музеи, филармонии.

Это само по себе неплохо. Когда у людей появляются какие-либо социально одобряемые интересы помимо работы, это помогает им отдохнуть, снять эмоциональное напряжение. Кстати, в советское время предприятия заботились о том, чтобы их сотрудники развивались культурно и нравственно.

Но не стоит испытывать иллюзий: текучесть персонала вряд ли снизится после посещения массовых культурных мероприятий, да и трудовой азарт может проявиться, а может и нет. Другое дело, что компания, таким образом формирует позитивный бренд работодателя, что немаловажно с точки зрения привлечения персонала.

мнение эксперта

Ариадна Денисова,
генеральный директор компании «Драйвер перемен»

Прежде всего, мне бы хотелось отделить понятие нематериальной мотивации от вещи, «которую сотрудник сам себе никогда не купит». Подобная подмена понятий встречается довольно часто в отечественных организациях. Между тем, хотя многие средства немонетарной мотивации требуют от организации определенных вложений, для сотрудника они не всегда выражаются в чем-то материальном. Так, в примере автора с билетами в цирк, компания, скорее всего, не просто стремится сделать подачку сотрудникам и приучить их посещать культурные мероприятия (уверена, что многие из них могут себе позволить этот вид развлечений и без этого). Такого рода программы направлены на то, чтобы показать заботу организации о работниках, которые вместе с такими билетами получают возможность вовремя или пораньше уйти с работы, чтобы попасть на мероприятие и провести вечер в кругу семьи. Кроме того, многие работодатели пытаются предоставить сотрудникам возможность посетить именно те мероприятия, куда зачастую трудно достать билеты самостоятельно, например, на неделю мод, на концерт любимого певца, на сверхпопулярный спектакль или гастроли известной театральной труппы. Очень важным условием эффективности такого средства мотивации является именно ценность (валентность) подобного вознаграждения для сотрудника и возможность отказаться от него или заменить на что-то более актуальное для себя.

Надо сказать также, что такие варианты вознаграждения, как оплата поездки на отдых, экскурсии, поддержка хобби сотрудника направлены, в первую очередь, на то, чтобы дать сотруднику возможность самореализоваться. И, как мы помним, такая потребность замыкает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу.

2. Нематериальное стимулирование для всего коллектива (массовые мероприятия) помогает развить в сотрудниках «командный дух».

Такое мнение достаточно широко распространено в среде менеджеров по персоналу. Действительно, когда все одинаково бегают и прыгают (и генеральный директор и кладовщик), у людей появляется чувство некоторого единения.

Тут следует сделать важное замечание. Сотрудники учатся действовать командно, когда вместе решают общую задачу, причем задачу производственную. Участие в веревочных курсах вызывает позитивные эмоции, но не вырабатывает навыки командного взаимодействия. То же самое можно сказать и о корпоративных праздниках.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Нельзя сказать, что производительность труда после корпоративов взлетает до небес, но не для того они и проводятся. Одна из целей корпоративных мероприятий, несомненно, – развитие в сотрудниках командного духа, однако среди них также можно назвать: вовлечение сотрудников в жизнь организации, возможность отметить знаменательные вехи на пути ее развития и заслуги отдельных работников, а также поддержание корпоративной культуры и повышение лояльности персонала. Для того чтобы достичь этих целей, корпоративное мероприятие не должно быть скучной «обязаловкой». Многие компании стремятся подключить к формированию программы праздника самих сотрудников, а иногда – и членов их семей. И те из них, кому праздник удается на славу, могут похвастать более высоким уровнем лояльности и вовлеченности сотрудников, что, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты компании.

3. Разного рода карьерные формы стимулирования (включение в резерв, продвижение по службе) помогают удовлетворить потребность человека в признании и самоуважении, не затрачивая много средств. Да, это важно. Хорошо, когда организация заботится о своих сотрудниках и целенаправленно развивает их. Но это хорошо, когда действительно есть нужда в более «развитых» работниках. Часто обещания карьерного роста «портят» кандидатов.

Пример 2.

Олеся М., менеджер по подбору персонала сети магазинов бытовой электроники, заметила, что продавцы «кочуют» из одной сети в другую в поисках быстрой карьеры. На вопрос «Почему вы ушли с прошлого места работы?» они обычно отвечают, что им обещали карьерный рост, но «не выполнили обещания». Сама Олеся теперь не говорит о том, что молодые люди буквально через полгода вырастут до директоров магазина. Нет обещаний – нет разочарований.

Как правило, молодые люди действительно ориентированы на быструю карьеру. Может быть, развивающиеся компании и могут себе это позволить, но большинство организаций не находятся в стадии бурного развития. Гораздо лучше ориентировать новых сотрудников на то, чтобы они развивались в рамках своей должности. Лучше, когда в компании работает хороший кладовщик (водитель, продавец), нежели плохой администратор.

В этом смысле намного более эффективны конкурсы профессионального мастерства.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Правильно функционирующие программы карьерного развития не ставят своей целью обещание заоблачных высот и быстрого карьерного роста. Их основная задача – сделать систему развития и продвижения сотрудников в организации прозрачной, понятной и эффективной. Так, чтобы каждый представлял, куда он может двигаться и какие компетенции необходимо для этого развить. К примеру, для того чтобы занять позицию генерального директора, во многих производственных компаниях вчерашнему выпускнику понадобится не менее 10 лет. Зато он сможет увидеть, какие ступени карьерной лестницы необходимо для этого пройти, какое обучение ему необходимо, а главное, что это возможно сделать, если он проработает в организации еще лет 10–15. Кому-то компания честно скажет, что руководящее звено не для него, но как техническому специалисту, такому сотруднику буквально нет цены! Система карьерного планирования, прежде всего, позволяет удерживать ценные кадры, развивать тех, чьи компетенции для работодателя важны, и удовлетворять потребность сотрудников в уважении. Хотя надо признать, что не все ждут карьерного роста и что сотрудник может не согласиться с вашим видением его карьерных перспектив. Это вполне нормально, поскольку нет единых рецептов, подходящих для всех, а у каждого из нас – свой тип мотивации.

Конкурсы профессионального мастерства решают похожую задачу – они удовлетворяют потребность в признании, а также стимулируют на профессиональное развитие. Однако они не подразумевают планирования карьеры и долгосрочного удержания персонала. Горизонт таких мероприятий более краткосрочный (максимум один год).

4. Поздравления с днями рождения, подарки сотрудникам по случаю торжественных дат формируют приверженность к компании.

Всем приятно, когда окружающие оказывают знаки внимания. Хорошо, когда в организации принято поздравлять сотрудников и проявлять внимание. Таким образом в компании формируется благоприятная психологическая атмосфера. В тоже время, это, скорее, проявление вежливости и следование общечеловеческим нормам. Бесспорно, такая форма внимания к персоналу должна существовать в организации, но, заметим, она тоже не способствует повышению производительности труда.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Нельзя не согласиться с автором в части того, что описываемые инструменты формируют приверженность компании. Однако любая приверженность – плюс в копилку компании. Цепочка здесь достаточно проста: такой сотрудник дольше остается в организации, работодатель тратит меньше средств на прием и адаптацию новых сотрудников, а если еще такой сотрудник эффективен, то производительность труда, может, и не вырастет, но точно не упадет.

Кроме того, подобного рода мероприятия позволяют выразить уважение и признание со стороны работодателя (если они сделаны от души, а не в виде некой взятки, так как сотрудник сразу сможет ощутить неискренность). Поэтому они положительно влияют на уровень вовлеченности работников, что, как доказано многочисленными исследованиями, отражается и на прибыльности организации.

Когда нематериальная мотивация действительно эффективна

Мы считаем, что нематериальная мотивация должна применяться тогда, когда традиционная монетарная «не работает». Все-таки оклад и премиальные выплаты – самая универсальная форма стимулирования персонала. Проще заплатить сотруднику более высокую зарплату, чем нести финансовые и организационные затраты на различные мероприятия. Но есть случаи, когда применение методов нематериальной мотивации оправдано.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Здесь позволю себе не согласиться с доводом автора и привести в доказательство три теории мотивации. Первая – теория мотивации Ф. Герцберга – гласит, что материальные стимулы – лишь гигиенический фактор, то есть приводят к удовлетворению сотрудников, но не к их мотивации. То есть сотрудник вам скажет спасибо, будет регулярно приходить на работу, но рост его производительности после повышения зарплаты будет недолгим. Вторая теория, основанная на выводах Герцберга и подтвержденная современными исследованиями (автор – Д. Пинк), убедительно доказывает, что материальная мотивация эффективна только в случае рутинной работы, когда задание относительно простое, а уровень квалификации исполнителей невысок. В остальных же случаях нематериальные средства мотивации оказываются эффективнее. И наконец, третья теория – В. Герчикова – говорит нам о том, что не для всех людей деньги – желанный мотиватор. Есть среди нас и те, для кого немонетарные программы привлекательны в большей степени.

Организация отдыха сотрудников

Поехать на юг или в Египет могут далеко не все. Многие в течение года откладывают деньги на то, чтобы отправиться в отпуск. Если организация помогает обеспечить полноценный отдых для работников, то она сразу решает множество вопросов. Во-первых, повышается лояльность персонала: сотрудники, безусловно, ценят такую заботу. Во-вторых, поездки – это одна из лучших форм отдыха.

Пример 3.

Крупное производственное предприятие в сфере машиностроительного производства в течение десяти лет не развивалось. Но в последнее время от государства был получен серьезный заказ. Срочно потребовались рабочие и специалисты. Для них нужно было разрабатывать методы нематериальной мотивации. Персонал понадобилось привлекать и удерживать.

Служба персонала предложила «стандартные» методы нематериального стимулирования. На территории заработала столовая, где работники могли недорого пообедать, стали приобретать для желающих абонементы в фитнесс-зал, половину стоимости которых оплачивала компания. Но на предприятии сохранялась высокая текучка.

С помощью анкетирования исследовали, какой вид нематериальной помощи был бы наиболее предпочтителен для сотрудников. Оказалось, что небольшая заработная плата не позволяет полноценно отдохнуть. На балансе предприятия была старая турбаза, оставшаяся с советских времен. Последнее время туда ездили только рыбаки, потому что рядом была речка. Руководство выделило деньги на восстановление турбазы. В сезон сотрудникам было предложено отдыхать там за половину стоимости.

Как оказалось, подобная организация отдыха очень полезна. Отпускники получили отдых за приемлемые деньги. Многие работники, подумывавшие уволиться, изменили мнение. Они посчитали, что выгоднее оставаться на предприятии, получать среднюю по рынку заработную плату, но иметь полноценный отдых. Это, конечно, лучше, чем трудиться весь год и откладывать деньги, чтобы куда-нибудь поехать восстановить силы.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Повторюсь, что ценность (валентность) вознаграждения для сотрудника имеет большое значение. Для кого-то поездки – лучшая форма отдыха, другие с удовольствием провели бы отпуск дома с интересной книгой в руках, а у кого-то дети давно не были в цирке. Поэтому прежде чем предлагать ту или иную форму поощрения, необходимо узнать у работников, что для них актуальнее, либо дать возможность выбора. Эффект таких программ схож с тем, который был описан в самом начале статьи.

Комфортные условия

Рассмотрим еще один случай, когда нематериальная мотивация приносит отдачу. Иногда сотрудникам компании во время работы в силу тех или иных причин бывает нелегко удовлетворить естественные потребности – попить, поесть, согреться, сходить в туалет. И тогда обеспечение людей всем необходимым – существенный плюс.

Пример 4.

Склады торговой компании располагаются в разных частях города. В силу специфики грузчики не работают все время на одном месте, а вынуждены перемещаться. День на одном складе, день на другом. Периодически возникают проблемы с тем, чтобы нормально пообедать. Склады оснащены по-разному, с точки зрения бытовых удобств. Где-то есть холодильники, и еду можно принести из дома, а где-то поесть можно только в кафе, расположенном поблизости. Несмотря на то, что в компании платят хорошо, отсутствие возможности нормально пообедать и попить чаю, угнетает работников.

Менеджер службы персонала обратил внимание на эту проблему. Для людей, занятых тяжелым физическим трудом, очень важно восстанавливать силы в течение дня. Уставший и голодный человек вряд ли будет испытывать теплые чувства к работодателю. HR-менеджер предложил организовать доставку горячих обедов на каждый склад. Заключили договор с компанией – производителем фаст-фуда. Теперь каждый день машина отвозит на склады первое, второе и третье в специальных контейнерах, сберегающих тепло.

Работники довольны, шутят, что еду им поставляет Макдональдс. Текучесть персонала снизилась. Причем, если бы с увольнениями стали «бороться» повышением заработной платы на 10–15%, то издержки компании оказались бы значительно выше. И все равно это не гарантировало бы снижения «текучки». Даже за очень высокую зарплату люди отказываются работать, если у них нет условий, чтобы нормально поесть.

Пример 5.

Фирма, оказывающая услуги городским коммунальным службам (уборка улиц, сбор и вывоз отходов и т.д.), нанимает на работу огромное количество дворников. Заработная плата у них традиционно невысока. Но удерживать сотрудников нужно, потому что даже среди них есть люди, за которых можно «держаться» – непьющие, дисциплинированные, трудолюбивые.

Повышать заработную плату невыгодно. Если делать ее значительно выше, чем в среднем по рынку труда, то компания обанкротится.

Руководители стали анализировать, чем еще можно заинтересовать своих работников. Выяснилось, что большинству неудобно добираться до работы. Обычно стараются делать так, чтобы участок дворника находился рядом с местом его жительства. Но есть районы, где сотрудники не проживают, а убирать там надо. Компания, конечно, доплачивает им «на маршрутку», но все равно многим это не нравится.

В компании организовали развоз сотрудников по рабочим местам, в удаленные районы. Два автобуса теперь выезжают с утра и забирают дворников. Работники довольны, потому что им не приходится ехать в переполненном общественном транспорте.

Благодаря этой мере снизилась текучесть персонала, возросла производительность, потому что сотрудники приезжают на рабочее место не уставшими от долгой дороги, а полными сил. Кроме того, повысилась дисциплина – никто не опаздывает, потому что автобус следует по маршруту и никого не ждет.

Развоз сотрудников оказался несколько дороже, чем компенсация транспортных расходов, но руководство считает, что затраты себя окупают.

Нематериальная мотивация такого рода оправдана и в отношении малоимущих сотрудников. Бывают случаи, когда люди не могут обеспечить свои потребности из-за низкой заработной платы. Можно, конечно, платить больше, но если организация не может этого сделать по каким-либо причинам (тяжелое экономическое положение компании), то имеет смысл попробовать немонетарные способы.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

В приведенных примерах снижение текучести персонала объясняется тем, что возрос уровень удовлетворенности, поскольку были задействованы гигиенические факторы мотивации Герцберга.

Однако нельзя согласиться с тем, что работает этот принцип только для малоимущих граждан, либо тех, кто занимается тяжелым физическим трудом. У тех, кто получает приличную зарплату, также могут быть потребности подобного рода, однако удовлетворить их будет сложнее и дороже. Так, например, офисные сотрудники могут быть недовольны стандартным офисом и обычными обедами в столовой. Они могут требовать от работодателя более гибкого меню (в частности, для вегетарианцев), а также большей оригинальности и удобства офиса. И если работодателю удастся создать такой офис, которым гордится компания Google, уровень текучести персонала также станет ниже.

Стимуляция творческого труда

Нематериальную мотивацию целесообразно использовать для того, чтобы стимулировать творческие успехи работников. Часто бывает так, что сотрудник создал что-то новое, но его «порыв» не был оценен по достоинству. Премии и бонусы за рационализаторские предложения обычно не положены. Большинство организаций не мотивирует сотрудников изобретать. Компаниям нужны хорошие исполнители, а не изобретатели.

Тем не менее, если кому-то из сотрудников удалось придумать что-то интересное и полезное организации, его надо наградить. И здесь нематериальная мотивация подходит больше всего.

Пример 6.

В оптовой торговой компании, лидере в своей отрасли, существует положение о наградах. Согласно этому документу сотрудников награждают в случае, если они внесли творческий вклад в работу организации. Сюда относятся меры по снижению затрат, повышению производительности труда, оптимизации работы (когда тот же результат достигается с помощью меньшего количества операций).

Человек, придумавший что-то новое, должен написать письмо в комитет по рационализации с подробным описанием своего открытия. Если предложение оказывается действительно стоящим, то сотрудника награждают. Обычно вручают грамоту, а фотографию сотрудника с описанием изобретения вывешивают на доску почета и размещают в специальном разделе на корпоративном сайте.

Не так давно менеджер по снабжению Василий Е. обнаружил, что отчетность по закупкам, которая ведется в табличном редакторе Excel, несовершенна. Закупщикам приходится заполнять лишние столбцы и строки вручную. Василий предложил более удобный способ формирования таблиц – с применением двух дополнительных операций. При этом часть таблицы заполнялась «сама», беря недостающую информацию из других файлов. Раньше менеджеры переносили данные вручную, пользуясь функциями «копировать-вставить», теперь же программа делала это автоматически.

Выгода для компании оказалась очевидной – сэкономили массу рабочего времени. Василия наградили флешкой большой емкости, поздравили в отделе, а фотографию с описанием технологии разместили на доске почета.

Еще раз отметим, что публичное признание целесообразно тогда, когда человек делает что-то новое, творческое. «Доски почета» плохо работают, если награждаются все, кто отличился по результатам года или квартала. Если человек перевыполнил план, то лучше заплатить ему денежную премию.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Однозначно, что для творческого и интеллектуального труда нематериальные программы мотивации оказываются эффективнее материальных. Однако они не ограничиваются только программами признания. Арсенал инструментов нематериальной мотивации должен быть гораздо шире и интереснее, а само признание не может ограничиваться вручением грамот и призов, следует также создавать корпоративную культуру, которая поддерживает уважение к достижениям сотрудников.

***

Нематериальная мотивация – мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Немонетарная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда, либо стимулирует творческую активность.

мнение эксперта

Ариадна Денисова

Соглашусь с автором в том, что немонетарные программы мотивации – действенный инструмент в руках умелого менеджера. Но ситуации их использования отнюдь не сводятся к предложенным трем вариантам. В особенности, нельзя утверждать, что нематериальная мотивация позволяет решить насущные проблемы персонала, подменяя ее льготами. Нематериальные программы, в первую очередь, направлены на удовлетворение потребностей высшего уровня (уважения, самореализации и социализации). Поэтому залог их эффективности – искренность работодателя и вживление таких программ в корпоративную культуру компании.

Учеба ради «корочки» испортит карьеру — наш комментарий

Оригинал материала: http://dengi.63.ru/text/news_fin/872454-print.html

Бизнес не экономит на работниках? Наш ответ

http://expert.ru/2014/10/28/biznes-ne-ekonomit-na-rabotnikah/

Бизнес не экономит на работниках

ФОТО: ТАСС

Рынок труда «сужается» медленно. Работодатели еще индексируют зарплаты и набирают новых сотрудников. Таковы данные исследования EY «Общеиндустриальный обзор заработных плат и компенсаций 2014/2015».

Несмотря на экономические сложности, на рынке труда настрой оптимистичный. Как выяснили эксперты EY, проведя ежегодное исследование «Общеиндустриальный обзор заработных плат и компенсаций 2014/2015», бизнес увеличивает расходы на персонал, поднимая зарплату своим работникам и открывая новые вакансии.

Результаты исследования базируются на основе опроса представителей более 200 компаний из различных отраслей экономики, осуществляющих свою деятельность в большинстве регионов России.

Согласно проведенному опросу, большинство российских компаний (85%) увеличили размер заработной платы своих сотрудников в период с мая 2013 года по июнь 2014 года на 7,6%. В реальном выражении рост, правда, оказался практически нулевой из-за роста инфляции, но экономить на кадрах бизнес не стал.

Помимо зарплаты 93% продолжили выплачивать своим сотрудникам премии по итогам работы за год. Также практически все респонденты отметили, что продолжают предоставлять работникам пакет льгот, наиболее распространенной из которых является программа добровольного медицинского страхования. Ее своим сотрудникам предлагают 93% компаний, еще 57% организаций готовы оплатить программу добровольного медицинского страхования для членов семей своих сотрудников.

По данным EY, самые высокооплачиваемые сотрудники живут в Москве. За ней следуют: Ямало-Ненецкий автономный округ, Сахалин, Ханты-Мансийский автономный округ, Ненецкий автономный округ. В этих регионах разница в размере заработной платы не превышает 10% от уровня заработной платы в Москве.

Сотрудники компаний, проживающие в областях Центральной России, Южном Федеральном Округе и Поволжье, продолжают оставаться самыми низкооплачиваемыми работниками, размер оплаты труда которых меньше уровня заработной платы их коллег в Москве на 40-65%. В то же время высокие темпы экономического роста во Владимирской области, на Дальнем Востоке и в республике Татарстан обеспечили положительную динамику развития рынка труда этих регионов.

Также исследователи обращают внимание на то, что помимо роста зарплат некоторые работодатели также открывают новые вакансии и увеличивают штат. Так, 27% работодателей планируют нанять новых сотрудников, 52% не собираются изменять численность персонала.

«Несмотря на существенное изменение геополитической обстановки, оказывающее влияние на российскую экономику, рынок труда пока не успел отреагировать на эти преобразования, – говорит Екатерина Ухова, партнер EY, руководитель группы услуг в области управления эффективностью деятельности и мотивации персонала в СНГ. – Какое влияние события последних шести месяцев оказали на рынок труда, мы сможем оценить в конце 2014 – начале 2015 года».

Генеральный директор консалтинговой компании «Драйвер Перемен»Ариадна Денисова считает, что в настоящее время оптимизм на рынке труда идет на убыль. «В исследование были включены данные за период по июнь 2014 года и соответственно отражающие параметры бюджета заработной платы на 2014 год, — говорит она. — Бюджеты текущего года верстались еще без учета влияния санкций, значительного снижения цен на нефть и резкого снижения курса отечественной валюты. Поэтому большинство компаний закладывало в параметры бюджета увеличение заработной платы на уровень инфляции (в среднем 7-8%)». По словам Денисовой, бюджеты заработной платы на 2015 год уже не отличаются такой щедростью работодателей. При этом, успев сократиться за период 2008-2010гг, многие компании в начале этого года также не планировали существенного снижения численности персонала. Но, по данным агентства HeadHunter, опросившего в апреле около 300 работодателей, 45% опрошенных все же подтверждали планы по оптимизации штата в 2014 году. По результатам первого полугодия текущего года работодателям стало понятно, что необходима дальнейшая оптимизация штата. «Так, сокращения идут полным ходом в автомобильной и пищевой индустрии», — утверждает Денисова.

По данным исследователей НИУ ВШЭ, в сентябре 16% промышленных предприятий уже уволили часть своих сотрудников. При этом даже те работодатели, которые заморозили прием новых сотрудников, вынуждены заполнять ряд ключевых для бизнеса позиций (в том числе в связи со сменой стратегических ориентиров компании), в связи с чем, планы по приему сотрудников снижаются, но не обнуляются.

Отмена зарплатного рабства: что дальше — наш комментарий

http://expert.ru/2014/10/29/zarplatyi-otpustili-na-svobodu/

Зарплаты отпустили на свободу

ФОТО ТАСС / АЛЕКСАНДР РЮМИН

Совет Федерации одобрил закон, разрешающий в частности работникам выбирать банк для перевода зарплаты. Эксперты ожидают некоторого перетока физлиц на банковском рынке.

Совет Федерации одобрил сегодня законопроект, отменяющий привязку выплаты зарплат и пособий к единожды определенному банку. Изменения внесены в отдельные законодательные акты РФ, в частности в статью 136 Трудового кодекса. Согласно ей, сегодня работник получает деньги в месте выполнения им работы либо заработанные средства перечисляются на указанный им счет в банке «на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором». Поправки исключают второй вариант, заменяя его на «счет работника в банке, определяемом по выбору работника». Наименование кредитной организации и реквизиты своего банковского счета сотрудник указывает в заявлении, подаваемом работодателю за пять дней до очередной выплаты зарплаты.

 Закон также разрешает открывать счета детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, в любых банках при условии, что денежные средства застрахованы в системе обязательного страхования вкладов, а их суммарный размер на счете (счетах) в одном банке, не превышает максимального размера возмещения по вкладам.

Сейчас, если ребенок остается без попечения родителей в воспитательных или лечебных учреждениях, учреждениях социальной защиты населения и иных аналогичных организациях, сумма полученных на него алиментов и 50% дохода от их обращения могут быть зачислены только на счет, открытый на имя ребенка в Сбербанке. Аналогично на счет в данном банке перечисляются компенсации выпускникам государственных образовательных учреждений, обучавшимся за счет средств федерального бюджета, детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей в качестве вклада на имя выпускника. Одновременно опекун вправе вносить денежные средства подопечного, а попечитель вправе давать согласие на внесение этих средств только в кредитные организации, не менее половины акций (долей) которых принадлежат РФ.

Закон должен вступить в силу со дня его опубликования, за исключением поправок в закон об опеке и попечительстве, которые вводятся в действие с 1 января 2015 года.

Вклад в отмену «зарплатного», а заодно и «пенсионного рабства» внесло, в частности Некоммерческое партнерство «Национальный совет финансового рынка» (НСФР), руководство которого направило в марте текущего года письмо в ЦБ с предложением законодательно установить безусловное право гражданина на самостоятельный выбор банка при получении зарплаты в безналичной форме, а также право пенсионера при выборе способа доставки пенсии. По словам председателя НСФР Андрея Емелина, во-первых, принятый сегодня закон дает свободу выбора клиентам банков. «Эти изменения, безусловно, окажут влияние на банковский рынок, так как будут способствовать снижению рисков в кредитовании, поскольку банк, предоставивший гражданину кредит и одновременно открывший ему карточный счет, сможет контролировать динамику доходов заемщика и достоверно оценивать его финансовое положение по размеру остатка на его счете. Не секрет, что банки, как правило, предлагают своим зарплатным клиентам более привлекательные ставки по кредитам, чем те, что не имеют возможности контролировать доходы заемщиков.

В связи с этим мы ожидаем некоторого перетока физлиц на банковском рынке», — пояснил он «Эксперт Online» и добавил, что аналогичная инициатива НСФР по пенсионным счетам также находится в работе и, вероятно, будет принята отдельным законом. Отмена «пенсионного рабства»1, по мнению НСФР, позволит снизить процентные ставки по кредитам для пенсионеров на 2–3% за счет получения банком, в котором открыт карточный счет заемщика, достоверной информации о его финансовом положении на основании данных о размере остатка по счету. Пока же, несмотря на отсутствие норм, ограничивающих пенсионера в выборе банка, на практике складывается ситуация, когда территориальные органы Пенсионного фонда отказываются перечислять пенсии в выбранные их клиентами банки, указывает глава партнерства.

При этом Андрей Емелин призывает не преувеличивать опасность бойкотирования нововведения работодателями. «Раньше решение о выборе банка для перечисления зарплаты полностью зависело от руководства компании и было прописано в коллективном договоре. С появлением соответствующей нормы в законе оспаривать право работника на выбор кредитной организации будет сложнее. С повышением общего уровня финансовой грамотности и осознанием своих прав людям будет легче жить», — уверен он.

Руководитель практики трудового права адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Анна Иванова не видит ничего революционного в законодательном закреплении права работника выбрать банк, в который должна быть переведена зарплата. «Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работник имеет право потребовать переводить заработную плату на указанный им счет либо вообще получать ее наличными. Другое дело, что при приеме на работу соискатель соглашается со всеми предложениями работодателя и тут же пишет заявление на открытие зарплатного счета в банке, с которым сотрудничает компания. Конечно, бухгалтерам предприятия удобней проводить зарплату одной платежкой. Но, к примеру, в некоторых IT-компаниях такое давно не принято – работнику переводят зарплату в тот банк, который он пожелает», — рассказала она «Эксперт Online».

С вступлением в силу закона у каждого появится выбор, какой из банков сделать зарплатным, подчеркнул зампредседателя комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам Николай Журавлев. «Мы давно отстаивали право человека на свободный выбор «зарплатного» и «пенсионного» банка, обсуждая необходимость таких поправок. Существующий порядок не предполагал возможности индивидуального выбора для каждого работника, хотя сегодня, с развитием рынка банковских услуг, у многих могут найтись причины получать заработную плату именно через удобный им банк. Это, например, получение льготных условий по ипотечным или другим кредитам, которые предоставляет интересующий нас банк, но, возможно, не предоставляет имеющийся зарплатный. Или удобный и привычный функционал, который не хочется терять в связи со сменой работы или переходом предприятия на другой зарплатный проект», — пояснил он. Кроме того, по словам сенатора, государственные и муниципальные предприятия часто выбирают для зарплатных проектов госбанки, которые отличаются более консервативным подходом к выдаче кредитов или установке процентных ставок по сбережениям. А это нравится далеко не всем владельцам зарплатных карт госбанков, заметил он.

В первую очередь данный закон будет стимулировать банки конкурировать между собой, так как теперь у клиентов появится возможность выбора наиболее интересных и конкурентоспособных продуктов, уверена начальник Управления розничных продуктов Локо-банка Светлана Повикалова. «Выиграют прежде всего банки изначально развивающие розничные программы: широкая сеть банкоматов, удобный интернет-банк, бонусные и накопительные программы — все эти факторы напрямую будут влиять на выбор клиентом банка. Для бухгалтерии данный законопроект, безусловно, усложнит текущую деятельность по выплате заработной платы сотрудникам, так как теперь вместо единого платежного поручения и реестра на всех сотрудников, бухгалтерские работники будут вынуждены формировать столько «платежек» и реестров – сколько банков выбрали сотрудники предприятия. И каждый месяц этот список может меняться, поскольку законом предусмотрено ежемесячное изменение сотрудником расчетного банка», — пояснила она.

Возможность самостоятельного выбора банка для перечисления заработной платы — несомненный плюс для работника, поскольку позволяет перечислять средства, к примеру, в то кредитное учреждение, где у него есть кредит, и осуществлять погашение кредита непосредственно с зарплатной карты, говорит гендиректор консалтинговой компании «Драйвер Перемен» Ариадна Денисова. «Конечно, можно ожидать, что часть сотрудников воспользуются этой возможностью. Однако не думаю, что это повлечет массовый переток средств из одних банков в другие. Поскольку, во-первых, ранее многие компании и так предоставляли возможность выбора банка сотрудникам на основании их заявления, во-вторых, наши сограждане тяжелы на подъем, и тратить дополнительное время на закрытие/открытие карты и перевод средств захочет не каждый. Для бухгалтерии такая свобода выбора означает увеличение объема работы, так как придется обрабатывать заявления сотрудников и направлять средства в различные банки. Но у работодателей остается, по-прежнему, возможность акцентировать внимание работника на преимуществах банка, в котором компания ведет зарплатный проект, на льготах, которые может предоставить банк владельцам карт, в частности, пониженные ставки кредита, упрощенная процедура выдачи. И это может удержать многих сотрудников от перевода средств на карты других эмитентов. В связи с этим банки, на наш взгляд, в первую очередь, постараются расширить предложение для владельцев зарплатных карт, станут больше вкладывать в рекламу и коммуникацию подобных услуг для непосредственных потребителей. Можно предположить, что на рынке увеличится доля мелких игроков, которые смогут оттянуть на себя часть владельцев зарплатных карт», — считает она.