RSS лента

Архив метки: оргструктура

Сократить нельзя оставить

 

Ариадна Денисова

Executive power

В условиях затянувшейся стагнации экономики бизнес в России все чаще задается вопросом, как правильно расставить запятые в этом предложении. Сколько сотрудников, кто именно, почему и как должны освободить свои насиженные рабочие места, чтобы компания не только осталась на плаву, но и продолжала двигаться вперед?

Акулы бизнеса в лице крупных российских и международных компаний в попытках найти верный ответ обычно приглашают маститых консультантов, которые под звуки бубна шаманят над  расчетом численности персонала. Фирмы поменьше берут бубен в свои руки и кроят структуру, как Бог на душу положит. Причем ни те, ни другие обычно не могут похвастать наличием научно обоснованной методики, позволяющей объективно доказать правильность принимаемых решений, особенно, когда дело касается белых воротничков. Хотя именно в этой категории персонала часто кроются значительные резервы экономии.

Недавно HR-директор одной крупной розничной сети задала мне вопрос: «Как доказать генеральному директору, что при соотношении численности офисного и торгового персонала 50%/50%, сокращать надо именно первую группу сотрудников?» HR-руководитель другой известной компании попросил помочь с сокращением руководящего состава на основе субъективного норматива 2-3 человека с каждого уровня управления. А сколько раз Вам приходилось сталкивать с ситуацией, когда сократив приличное количество персонала и выплатив при этом значительные компенсации, приходило понимание, что часть освободившихся рабочих мест необходимо заполнить вновь?

Между тем, такая объективно обоснованная технология существует. Её много лет активно замалчивали гуру менеджмента и профессоры бизнес-школ. Автора теории называли сумасшедшим, фашистом, а саму теорию – пустой и неработающей. Однако, начиная с 80-х годов, успешным внедрением её принципов на практике могут похвастать уже сотни компаний, среди которых Rio Tinto, Unilever, Shell, Whirpool, Siemens, Tata Group, Sears, Novartis, и даже армия США, «Красный крест», государственные структуры и англиканская церковь. Причем каждый раз внедрение методологии сопровождалось значительным улучшением эффективности работы.

Возможно, это и есть тот священный граалль, который поможет отечественным компаниям поднять уровень производительности труда? Но обо всем по порядку.

Автор теории стратифицированных систем (сокращенно SST — stratified systems theory) – канадский ученый Элиот Джекс (Elliott Jaques) – в ходе анализа множества организаций в разных странах мира рассчитал оптимальное количество уровней организационной структуры. Оптимум он определил на основе горизонта планирования соответствующего каждой должности/профессии. Горизонт планирования отражает сложность работы и представляет собой временной отрезок (таблица 1).  К примеру, горизонт планирования для секретаря или оператора станка – не более 3 месяцев, а для руководителя подразделения – 1-2 года. Наибольшее количество таких уровней в структуре равно восьми (соответственно максимально возможное число уровней иерархии составит семь). Оно характерно для компаний, в которых стратегия заглядывает на 50 лет вперед, деятельность осуществляется во многих странах, и действия компании влияют не только на её бизнес, но затрагивают мировую экономику, общество, экологию и политику. Это мега-крупные компании, примером которых могут быть General Electric,Exxon, British Petroleum.

Теория Э. Джекса может дать ответ и на вопрос, кто должен занять тот или иной уровень управления путем оценки способности менеджеров принимать решения исходя из их горизонта планирования (когнитивная способность). Таким образом, она облегчает задачу отбора и подготовки руководителей, дефицит которых так остро ощущается на отечественном рынке труда. Можно на её основе также упорядочить структуру заработных плат, установить кросс-функциональное взаимодействие, выстроить планы карьерного развития.

Наше исследование структур крупных российских компаний, показало, что в подавляющем большинстве они состоят не менее чем из 10 уровней, в то время как их максимум ограничен в теории SST 8. Так, к примеру, российское подразделение международной компании с численностью 1500 человек в отрасли FMCG может позволить себе не более 5 ступеней в оргструктуре. Оглянитесь вокруг, сколько уровней в Вашей компании?

Так не пора ли нам бросить бубны и взять в руки уровни?

Таблица 1

Уровни организационной структуры в теории стратифицированных систем (SST)
Рисунок1

Оргструктуры: все новое — хорошо забытое старое

Джеффри Пфеффер — известный американский писатель, ученый, профессор Стэнфорда, решил статьей ответить всем своим студентам, которые утверждают, что традиционная иерархия уходит в прошлое. Представители поколения Y, а именно они сейчас сидят на учебной скамье университетов, все как один, говорят, что сегодня жизнь меняется. Организации становятся плоскими, и каждый сотрудник может написать письмо напрямую президенту компании.

Профессор отвечает, что это далеко не так. В реальности организации действуют по тем же правилам, что и сотни лет назад. Иерархия живее живых. Прежде всего, потому что это отвечает нашим потребностям в безопасности и защите. Вторая причина — карьерный рост свидетельствует о признании заслуг и мотивирует человека работать эффективнее. Более того, люди стремятся работать в иерархической системе, поскольку хотят находиться в группе, имеющей шанс стать победителем.  Этот инстинкт заложен в человеке генетически — мы выбираем тех, кто сильнее. Именно поэтому часто сотрудники продолжают работать с «трудными» боссами.

Так что карьерные игры все еще ведутся по старым правилам, а слухи о кончине бюрократии далеки от практики.

You’re Still the Same: Why Theories of Power Hold over Time and Across Contexts
The Academy of Management Perspectives, November 1, 2013.