RSS лента

Архив метки: Фасилитация

Метод MoSCoW для расстановки приоритетов

 

MOSCOW_method

Метод MoSCoW был создан Dai Clegg из компании Oracle UK в 1994г и стал активно использоваться в управлении проектами. Однако, на наш взгляд, его применение может быть более широким. Метод можно использовать при фасилитации встреч, в частности, для:

  • Отбора участников встречи/совещания
  • Выбора наиболее приоритетных действий при планировании
  • Определения пунктов, которые следует включить в повестку встречи
  • Оценки стратегических альтернатив
  • Определения атрибутов нового продукта/услуги и т.д.

Работает метод следующим образом.

Все имеющиеся альтернативы необходимо сгруппировать в 4 кластера («корзины»):

  • M (must) — должно быть при любых условиях. Нельзя отказаться от этого. Залог успеха.
  • S (should) – следовало бы иметь, но можно отложить на более позднее время.
  • C (could) – можно было бы иметь, но, если нет возможности, можно и отложить.
  • W (would or won’t this time) – в этот раз стоит отказаться от этого, но в следующий раз можно включить.

Например, участники определили несколько вопросов, которые они хотели бы осудить на текущей встрече. Однако поскольку встреча длится всего 3 часа, все вопросы в ходе неё обсудить не удастся. В этом случае участникам можно предложить расставить приоритеты, путем распределения всех вопросов по 4м группам. Затем в повестку встречи включаются наиболее насущные вопросы (Must), а также вопросы, которые можно обсудить, если останется время (Should). Остальные группы вопросов (could и would) можно предложить рассмотреть позже.

 

В чем разница между фасилитацией и модерацией?

Moderation vs facilitation

Moderation vs facilitation

Часто клиенты и участники встреч спрашивают о том, чем отличаются друг от друга фасилитация и модерация. Попробуем разобраться в этом вопросе.

Оба метода используются для проведения встреч (как небольших совещаний и воркшопов, так и конференций для более чем 100 человек). И тот и другой метод предполагают использование флипчарта, карточек модерации, поинтов для голосования, модерационных досок и стикеров для проведения дискуссии. В обоих случаях целью ведущего (модератора или фасилитатора) является эффективное проведение встречи. На этом, пожалуй, сходство методов заканчивается.

Основные отличия кроятся в методологии подходов, а также в роли ведущего.

Модерация является более жестким и структурированным подходом. За более чем 50летнюю историю метода выработаны и повсеместно используются лишь несколько техник для работы с группой. Классический план модерационной сессии состоит из следующих 6 этапов:

  1. Представление участников и ведущего
  2. Сбор тем обсуждения
  3. Выбор темы
  4. Обсуждение темы
  5. Выработка плана действий
  6. Выводы и завершение встречи

На каждом из этапов используется модерационная доска, где фиксируется вся информация в виде списков, таблиц, матриц, схем процессов. При этом практически не используются рисунки. Например, в начале встречи в ходе знакомства на доску выписываются ФИО присутствующих и дополнительная информация  о них (хобби, должность, подразделение и т.п.). При выборе темы участники предлагают свои варианты, которые выписываются на доску, либо записываются на карточки, которые крепятся к доске. Далее, как правило, проводится голосование с помощью меток для голосования (поинтов). В ряде случаев темы встречи определяются и выносятся на доску заранее. Поэтому модератор выступает в роли человека, ведущего группу.

Фасилитация предполагает большую гибкость в процессе встречи. В частности, при фасилитировании активно используются средства визуализации, начиная от рисунков и заканчивая коллажами и конструктором ЛЕГО. Так называемые разогревы (warm-ups)  тоже предполагают большую подвижность участников. Например,  для знакомства участников просят нарисовать на листе бумаги что-то, что будет олицетворять личность человека и его ожидания от встречи. Далее присутствующие перемещаются по помещению, где проходит встреча, и обмениваются рассказами о своих рисунках в парах.

У фасилитационной сессии, конечно, есть свой план. Однако методы фасилитации более разнообразны по форматам. Например, метод «Открытое пространство» дает возможность участникам выбрать те темы, которые их интересуют, и «проголосовать ногами» за каждую из них. Участники могут присоединяться к обсуждению любой из выбранных тем, перемещаясь по помещению, посетив таким образом несколько групп обсуждения, либо могут остаться и обсуждать какую-то одну тему.

То есть участники фасилитируемого мероприятия более свободны в выборе методов и форм работы. Поэтому фасилитатор выступает в роли человека, скорее, подталкивающего группу к результату. Иногда, когда в процессе проведения встречи, возникают проблемы, требующие дополнительного обсуждения или иных методов решения, фасилитатор может внести изменения в план мероприятия.

Таким образом, выбирая между фасилитацией и модерацией, следует руководствоваться следующими моментами:

1)      Целями и характером встречи. Если в ходе встречи необходимо предложить инновационные идеи, прийти к консенсусу, сгладив острые углы, выработать сложные и комплексные решения, сформулировать ценности компании и т.п., подойдет фасилитация. Если же цель встречи – обсуждение проблемы, не вызывающей накала страстей и не предполагающей значительного творчества, например, еженедельное совещание у руководства, то более уместной будет модерация мероприятия.

2)      Культурой организации и характеристиками группы. В авторитарных компаниях, в группах, привыкших к жесткому стилю принятия решений, иногда также в возрастных группах, более предпочтительным вариантом может быть модерация. Вероятно, именно поэтому модерация широко используется в Германии.

 

Фасилитация эффективна: доказано наукой

Исследователи Рез Шадмейр и Генри Халкомб (Shadmehr, Reza, Henry H. Holcomb, “Neural correlates of memory motor consolidation”, 1997) проводили наблюдение за двумя группами людей: первая – писала от руки, вторая – набирала текст на клавиатуре. Исследование головного мозга участников обеих групп показало, что запись от руки является более эффективной, так как при этом память работает более активно. Соответственно всё, что в ходе фасилитационной сессии будет зафиксировано на бумаге, останется в памяти участников.

Двое других ученых Мортон Дойч и Гарольд Джерард (Deutsch, Morton and Gerard, Harold, “A study of normative and informational social influences upon individual judgment”, 1955) решили узнать, в каких случаях люди более привержены своему мнению. Они разделили испытуемых на три группы и попросили оценить длину нарисованной на бумаге линии. Те участники, которые записывали свою оценку длины линии на бумаге анонимно и те, которые, напротив, подписывали свои листки с оценкой, не меняли впоследствии своего мнения, в отличие от участников той группы, где было разрешено стереть свою оценку с бумаги до её обнародования. Поэтому исследователи сделали вывод о том, что люди более привержены своему мнению, если они его зафиксируют на бумаге. Соответственно такие технологии фасилитации как голосование (когда обнародуется мнение участников), а также запись мнений участников на флипчартах, повышают приверженность решениям принятым в ходе сессии фасилитации. Так, например, когда участники составляют план действий  на листах флипчарта, добавляя свои действия путем размещения на них стикеров, вероятность того, что план будет внедрен на практике значительно повышается.

Еще один интересный мотиватор, способствующий эффективности фасилитации – сила социального соответствия (теория социального влияния). Мы часто хотим быть похожими на остальных, и поэтому бессознательно повторяем действия других людей в незнакомой нам ситуации. Именно на этом факте базируется действенность позитивного сравнения, когда, к примеру, мы говорим, что большая часть нашего коллектива занимается спортом, «новичок», скорее всего, будет стремиться соответствовать имиджу коллег. Поэтому такой метод фасилитации как парадигма позитивных перемен, в котором внимание сотрудников изначально концентрируется на положительных сторонах рассматриваемой проблемы, является более действенным инструментом, особенно, когда мы работаем над выработкой ценностей или повышением вовлеченности персонала (подробнее см. «Перемены к лучшему» (Денисова А.В.), Справочник по управлению персоналом №5/2014).

Согласно   данным   Массачусетского   технологического   института (MIT) «зрение обеспечивается  огромной  частью  человеческого  мозга.  Около  50%  мозга прямо или косвенно связано с функциями зрительного восприятия <…> Кроме того, на нейроны, ответственные за зритель восприятие приходится около 30% серого вещества» (MITResearch, “Brain Processing of Visual Information”). Поэтому человечек легче и лучше воспринимает именно визуальную информацию. В связи с этим графическая фасилитация – незаменимое средство, которое помогает визуализировать принятие решение, разработку стратегии, формулирование ценностей и т.д. Здесь нельзя не упомянуть и о силе историй. Мы живем в мире историй. Рассказываем истории о себе и о других. За обедом, в работе, на отдыхе. Мы лучше воспринимаем информацию, которая подается в виде историй, именно поэтому многие гуру презентаций советуют строить свою презентацию по законам сценарного жанра, когда в рассказе присутствуют герой и сюжетная линия. Графическая фасилитация позволяет создать такие истории и донести их до участников максимально эффективно.

Mission

HR-кафе

25.04.14г было организовано HR-кафе в рамках семинара-практикума «Прием, увольнение, оплата труда: работа с кадрами в 3D-формате», проведенного журналами «Справочник кадровика» и «Справочник по управлению персоналом». Мне посчастливилось выступить в роли администратора HR-кафе. Гости нашего кафе — HR-менеджеры из различных регионов РФ — обсудили сложные вопросы из своей практики, связанные с оплатой труда, а заодно научились применять в работе один из самых популярных методов фасилитации — «Мировое кафе».

В презентации ниже описан метод фасилитации «Мировое или интернациональное кафе».