RSS лента

Архив метки: HR

Как сказать «нет» в ответ на просьбу повысить зарплату

аванс

Много книг и статей написано на тему «Как просить о повышении зарплаты», но вот как действовать в такой ситуации руководителю, особенно, если приходится отказать, обсуждается крайне редко. Мы решили восполнить этот пробел.

Итак, представим себе ситуацию. Ваш подчиненный пришел к Вам просить об увеличении оклада. Однако  у Вас нет возможности это сделать, либо Вы не считаете это нужным по объективным причинам. Как правильно отказать сотруднику, чтобы не обидеть и не подтолкнуть его к уходу из компании?

Прежде всего, внимательно выслушайте подчиненного. Может быть, он, действительно, заслужил повышение, а Вы об этом и не догадывались. Однако не стоит сразу давать ответ независимо от того, какой он положительный или отрицательный. Пообещайте подумать, например, до завтра, обсудить проблему с HR, с Вашим руководителем. Так у сотрудника останется ощущение, что  решение далось вам нелегко, Вы думали над ним и советовались с коллегами, пытаясь найти решение.

Во время следующей встречи сначала подчеркните ценность сотрудника для компании, его вклад в общее дело и обсудите результаты его работы. Затем приведите объективные причины отказа. Например, кризис на рынке и отсутствие бюджета, недостаточная результативность, необходимость развить компетенции, уровень текущей зарплаты выше рынка и т.д. Расскажите подчиненному, что необходимо еще сделать для повышения зарплаты, когда оно будет возможным. Постарайтесь быть честным и объективным. Рассмотрите все возможные пути решения проблемы помимо повышения заработной платы, например, дополнительные льготы, свободный график, возможность обучения и т.п.

Ни в коем случае нельзя обосновывать отказ личностными качествами сотрудника. Старайтесь оперировать реальными данными: уровень заработной платы по должности на рынке, показатели работы компании, подразделения и сотрудника, бюджет заработной платы, политика компании.

В таком случае у вас будет шанс удержать сотрудника в компании. Однако помните, что кормить подчиненных «завтраками» регулярно вряд ли получится. Поэтому подумайте надо тем, когда и при каких условиях они получат следующее повышение зарплаты.

Каждому по заслугам, каждому по труду: повышение заработной платы на основе оценки заслуг (merit increase)

сайт

В кризисных условиях особую актуальность приобретает дифференциация оплаты труда, когда повышение заработной платы производится не по принципу «всем поровну», а в соответствии с оценкой результативности сотрудника.

В случае положительной оценки работы процент повышения устанавливается выше средней величины (обычно уровня инфляции), в противном случае – ниже. Такой подход называется установлением заработной платы по заслугам. Естественно, он более трудоемкий и требует наличия в организации объективной системы оценки персонала. Однако он достаточно распространен в западных компаниях. Рассмотрим пример составления бюджета заработной платы в случае использования в организации подхода «оплаты по заслугам».

Для принятия решения о размере повышения, как правило, используется матрица заслуг (таблица 1). Она отражает процент повышения заработной платы в зависимости от двух переменных: 1) оценки эффективности работы, 2) позиции заработной платы сотрудника в диапазоне (вилке) оплаты или же относительно рыночного уровня оплаты. Назначение матрицы состоит в продвижении хорошо работающих сотрудников вверх, к среднему значению диапазона окладов, которое должно соответствовать рыночной ставке оплаты труда в данной категории.

Логика матрицы следующая: а) согласно кривой обучения в ранние периоды работы в должности приобретение навыков протекает наиболее интенсивно, поэтому изменение заработной платы производится также более высокими темпами; б) точкой отсчета для установления заработной платы должен быть уровень оплаты труда на рынке для сотрудников с требуемой в должности степенью развития компетенций. Соответственно эта точка находится на уровне медианы заработной платы для этой категории работников, либо выше неё (в зависимости от политики по оплате труда в компании); в) далее заработная плата растет меньшими темпами, так как процесс развития компетенций замедляется.

 

Таблица 1

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица3

Для разработки матрицы необходимо:

  • Провести анализ рыночных обзоров оплаты труда. Оценить уровень инфляции. На основе полученных данных установить процент повышения заработной платы в целом по компании. В нашем примере это 8%.
  • Искомый процент поместить в ту графу матрицы, куда предположительно должен попасть «средний» сотрудник. Например, тот, результативность которого полностью отвечает стандартам, а заработная плата находится во втором квартиле.
  • Определить в каких графах матрицы процент повышения будет равен нулю.
  • Распределить процент повышения в остальных графах матрицы.
  • Определить не выходит общая сумма повышения заработной платы за установленный бюджет в 8% от текущего фонда заработной платы.

Для этого необходимо рассчитать на основе оценки эффективности персонала процент сотрудников, которые попадают в каждую из установленных групп результативности (%Р). Затем, исходя из анализа текущих уровней заработной платы, определить процент сотрудников, которые попадают в каждую из имеющихся в матрице групп по позиции в диапазоне оплаты (%Д). Далее применяем формулу %Р*%Д*(% повышения) для каждой из граф матрицы. Сумма полученных значений должна соответствовать установленному бюджету повышения, в нашем случае, 8%.

В таблице ниже представлен расчет по описанному алгоритму.

 

Таблица 2

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица2

В случае, если к моменту составления бюджета не завершена оценка эффективности сотрудников, можно использовать данные предыдущих периодов, либо задать для руководителей подразделений, проводящих оценку, желаемое распределение процентов. В таком случае им придется расставлять оценки в соответствии с указанным распределением так, чтобы в каждой группе результативности оказалось требуемое количество сотрудников.

Для того чтобы облегчить расчет, в Excel можно использовать формулу массива (см ниже).

матрица

 

Не рублем единым: секреты нематериальной мотивации сотрудников

Two office workers blowing up balloons

В условиях финансового кризиса на первое место выходит вопрос нематериальной мотивации персонала. Как вовлечь сотрудников в рабочий процесс и мотивировать на эффективную работу, не прибегая к увеличению материальных стимулов?

Прежде всего, следует понять, где у сотрудника та самая «кнопка», которая включает вовлеченность. Иными словами, что мотивирует его и движет поступками. Каждый из нас обладает собственным типом мотивации. Всего таких типов согласно исследованию отечественного ученого В.И. Герчикова пять. Первый – инструментальный, традиционно предпочитает материальное вознаграждение и в ответ на наши немонетарные способы мотивирования говорит, что «спасибо» не булькает. Для «инструментальщиков» более предпочтительным вариантом воздействия всегда будут деньги. А все остальные варианты – исключительно приятным дополнением.

Второй тип мотивации по Герчикову – профессиональный. Сотрудники с этим типом предпочитают профессиональное развитие, нередко они готовы согласиться на должность с меньшим уровнем заработной платы, но позволяющую расти и развиваться.  Их мотивируют сложные и интересные задачи, возможность самостоятельно руководить проектом. Словом, все то, что дает возможность проявить и развить свои профессиональные компетенции. И не дай Бог вам усомниться в их способностях, худший демотиватор труднее придумать. Они любят учиться и любят учить других. Поэтому можно предложить «профессионалам» принять участие в программе обучения сотрудников в качестве лекторов или тренеров. Например, привлечь их к проведению обучения вновь принятых сотрудников.

Следующий тип мотивации – хозяйский. Как следует из названия, человек с таким типом любит ощущать себя хозяином. Его хлебом не корми, дай что-то организовать и покомандовать. Лучший мотиватор для него – руководящая должность и бюджет в его распоряжении. Часто «хозяева» встречаются среди предпринимателей и руководителей высшего звена. Для таких сотрудников необходимо почаще предоставлять свободу действий, предлагать организовать какое-нибудь мероприятие, купить что-нибудь для офиса. Если вы планируете переезд офиса или его ремонт, лучшей кандидатуры на вакансию руководителя этого проекта вам не найти.

Четвертый тип мотивации – патриотический. Готов работать за идею, почему и получил такое название. К сожалению, он не часто встречается в бизнесе, находя себе применение в образовательных учреждениях, вооруженных силах и медицине. В советское время «патриотам» предлагали идею, за которую они готовы были горы свернуть. Но теперь основной идеей для них стала помощь окружающим. Они готовы работать за небольшую зарплату, при условии, что им нравится коллектив. Часто готовы взять на себя дополнительные задачи и помочь коллегам выполнить их работу. Но, если работодатель покажется нечистым на руку, а коллеги будут неприятны, человек с таким типом немедленно покинет компанию. Чтобы мотивировать «патриотов» следует привлекать их к проектам, связанным с улучшениями процессов, условий работы, благотворительностью. Необходимо почаще говорить им спасибо и подчеркивать важность их работы для коллектива.

И наконец, пятый тип мотивации, который первоначально получил название «люмпенизированный». Он резко отличается от предыдущих тем, что его мотивируют не достижения, а, напротив, отсутствие наказаний. Он не терпит дополнительной ответственности, не стремится к повышению квалификации, но сделает все, чтобы не быть оштрафованным или опозоренным перед коллективом. Как ни странно, но чтобы мотивировать «люмпенов» требуется не повышать зарплату, а сделать уровень заработка справедливым. Такие сотрудники предпочитают получать оклад на одном с уровне с коллегами. А вот сподвигнуть их к увеличению производительности могут соревнование и пресловутая «халява». Чтобы не быть хуже других сотрудники с таким типом мотивации готовы трудиться на славу. Кроме того, они обожают льготы, так как получают их бесплатно. Ощущение бесплатности придает этому особую прелесть. Лучше всего такие сотрудники работают на должностях с рутинными процессами и процедурами, например, на конвейере, секретарями, водителями и т.п. И напротив, плохо справляются с обязанностями, требующими креатива и руководства.

Чтобы определить тип сотрудника достаточно повнимательнее присмотреться к его поведению. Слушайте своих работников и наблюдайте за ними! Есть также небольшой тест, разработанный В.И. Герчиковым, заполнение которого занимает не больше 15-20 минут.

Однако каким бы ни был тип мотивации сотрудника, у каждого из них своя жизненная ситуация. Кому-то необходимо жилье, кто-то не может устроить ребенка  в детский сад, у кого-то проблемы со здоровьем. Поэтому ценность того или иного вознаграждения для работника в разные периоды времени может отличаться. Например, как бы он не любил учиться, он предпочтет деньги, поскольку ему необходимо выплачивать кредит. В связи с этим любые способы нематериальной мотивации будут работать только в том случае, когда мы поможем удовлетворить базовые потребности сотрудников – в еде, в жилье, в здоровом образе жизни и т.п. И здесь нам на помощь приходят льготы. С точки зрения работодателя льготы – это материальная мотивация, поскольку влетает компании в копеечку. Однако для работников такая форма мотивирования всегда бесплатна (за исключением случаев софинансирования). Но льготы обходятся работодателю дешевле, чем повышение заработной платы, а с другой стороны, позволяют проявить заботу о сотруднике. Именно поэтому в последнее время мы наблюдаем ситуацию, когда большая часть организаций предлагает сотрудникам при трудоустройстве набор льгот, причем даже в кризис от них не отказываются, а лишь оптимизируют отдельные компоненты.

И наконец, самым важным при разработке и внедрении программ нематериальной мотивации являются искренность и творческий подход. Если мы говорим сотруднику «спасибо» и тут же кричим на него, это выглядит не как благодарность, а как издевательство. А если мы приглашаем сотрудников на корпоратив, то пусть он будет не роскошным, а оригинальным и запоминающимся.

Когда нормирование труда не эффективно

Creative brain idea concept vector

На днях еще раз убедилась в том, что пытаясь повысить эффективность компании, надо работать с причиной, а не со следствием. Только в этом случае мы можем говорить о правильности выбранных для исправления ситуации инструментов.

Расчетный счет нашей компании открыт в достаточно крупном и известном банке. Известен он, в том числе, своей активной работой в сфере нормирования труда и сокращения численности персонала. В результате подобных проектов банку удалось сократить персонал в операционном отделении до 2 человек в зале – 1 работает с физическими лицами, 2-ой с юридическими. Кроме того, банк потратился на новомодную систему электронной очереди, когда в зале площадью не больше 20 км м необходимо взять талон и долго сидеть в очереди перед носом операционистки.

Как это работает на практике? На практике оказалось, что мы – самый невезучий клиент этого банка (по словам сотрудников), т.к  несколько месяцев нам делали пластиковую карту и только с третьего раза у нас все получилось. Более того, именно в тот день, когда мы посещаем операционный зал, в банке аврал и патовая ситуация с очередями для юридических лиц.

Вывод: неужели нормирование привело нас к такому неудачному стечению обстоятельств для клиентов?

На самом деле, мне кажется, что проблема в другом. Нормированием пытались решить проблему неэффективных бизнес-процессов и системы управления. Например, при открытии счета и карты к нему, необходимо совершить множество лишних трудоемких операций. Например, деньги на карту надо положить через терминал, а для этого надо идти в отделение банка и напрягать стажера, который помогает работать с терминалом. В другом банке для этого достаточно положить деньги на расчетный счет при его открытии. Для снятия денег по карте с расчетного счета необходимо воспользоваться виртуальным пластиковым счетом, сделав лишнюю операцию по переводу средств между счетами, что означает лишние трудозатраты не только клиента, но и сотрудников банка. И наконец, совершенно волшебная система банк-клиент, в которой код для проведения операции следует ввести в пустое пространство, поскольку окно ввода не видно на экране. Кто-бы мог в трезвом уме и здравой памяти догадаться?! То есть вы снова должны позвонить в техподдержку, которая потратит время на выяснение обстоятельств, прежде чем даст ответ. Если есть такая проблема, почему бы сразу не сказать о ней клиенту, почему бы не написать об этом в разделе FAQ на сайте?! В конце концов, почему бы не усовершенствовать свое ПО?!

Но в банке предпочли решать проблемы именно нормированием труда, отчитавшись о сокращении затрат, увеличении производительности труда и уникальном проекте.

Что мы имеем в итоге? Увеличение интенсивности труда у операционных сотрудников (при этом руководитель филиала настаивал на еще большем рвении в условиях кризиса), что приводит к ошибкам и снижению качества обслуживания клиентов. Большая длительность операций и неудобства в работе, что снижает удовлетворенность клиентов, в частности, другой расчетный счет мы открыли уже в другом банке, пусть подальше от офиса и подороже, но с высоким уровнем автоматизации и отличной скоростью обслуживания.

Бюджетный Новый год

Наша новогодняя статья:

Бюджетный Новый год

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=15024

Необходимость оптимизировать затраты, удорожание новогоднего меню из-за девальвации рубля, исчезновение ряда продуктов из-за санкций, повышение стоимости услуг на фоне инфляции – все это заставляет HR-менеджеров задуматься о «hand-made корпоративе». Конечно, многие, вспомнив наше советское прошлое, скажут, что это просто хорошо забытое старое. Но на безрыбье, как известно, и рак рыба. Зачастую лучше сделать своими руками, чем совсем лишить сотрудников удовольствия провести новогоднюю вечеринку. Тому, как сделать такой опыт позитивным, и посвящена наша статья.

Ариадна Денисова, Москва

Сразу оговоримся, что стремление провести максимально бюджетный корпоратив (собрать деньги с сотрудников, заказать пиццу/суши, скромно отметить отделами), чревато банальностями, а следовательно – разочарованием и непраздничным настроением. Поэтому если вы все-таки решили отпраздновать приближение Нового года с сотрудниками, лучше сделать его приятным и запоминающимся.

Главное – ориентироваться на предпочтения всех сотрудников, а не только группы топ-менеджмента

Главное – ориентироваться (или хотя бы постараться) на предпочтения всех сотрудников, а не только группы топ-менеджмента компании. Лучше всего заранее поинтересоваться у персонала, что им хотелось бы видеть в программе новогоднего торжества (и кого, если вы планируете, например, приглашать ведущих), предварительно объяснив, что бюджет на мероприятие достаточно скромен, а также причины такой скромности.

Возможно, часть сотрудников предпочитает посетить праздник вместе с супругой/супругом. Если таких большинство, то можно предусмотреть вариант покупки билета «второй половины». Некоторые компании приглашают членов семей сотрудников за свой счет, однако все равно просят приобрести входные билеты, средства от продажи которых затем направляются на благотворительность. Также сотрудники могут подсказать идеи о месте, времени, формате и программе проведения празднества. Выявить предпочтения работников поможет анонимный опрос, либо попросите сотрудников присылать ответы в соответствующий раздел корпоративного портала, где потом также можно будет устроить голосование. Авторов выигравших идей можно наградить памятными призами.

Место для новогодней вечеринки лучше все же выбирать вдали от рабочего офиса. Если у вас нет средств на аренду помещения, попробуйте найти в офисе такой уголок, который менее всего будет напоминать сотрудникам о работе. У многих компаний есть помещения для проведения презентаций, холлы или актовые залы. Постарайтесь украсить выбранное помещение и сделать его максимально уютным.

Чем ближе к 31 декабря будет дата мероприятия, тем более праздничное настроение будет у сотрудников. Однако если вы все же намерены арендовать помещение, следует позаботиться о нем заранее, иначе перед Новым годом эта тривиальная задача превратится в неразрешимую.

Не стоит превращать празднование в традиционные застолья

Ну и, конечно, формат мероприятия должен быть как можно более необычным. Ничто не должно напоминать сотрудникам о работе. Но не стоит превращать празднование в традиционные застолья, когда все ровными рядами сидят за столами, а тамада-ведущий проводит веселые конкурсы. Этот вариант опасен еще и тем, что сидящие за столами, как правило, налегают на спиртное, а это может закончиться традиционным русским финалом подобных торжеств… Лучше организовать фуршет или рассадку за отдельными небольшими столиками и предусмотреть множество активных видов деятельности.

Итак, какой же может быть программа новогоднего корпоратива?

Во-первых, лучше, если вечеринка будет тематической. Варианты обыгрываемых тем обычно состоят из следующих групп:

  • Активный отдых: боулинг, пейнтбол, латиноамериканские танцы, танго, фигурное катание и т.п.
  • Эпохи: 30-е, 60-е, 70-е, 80-е, 90-е и т.п.
  • Страны: гавайская вечеринка, вечеринка в русском стиле, американское «пати», венецианский карнавал, вокруг света, на Марсе и т.д.
  • По мотивам фильмов: «Джеймс Бонд», «Пираты Карибского моря», «Пятый элемент», «Джентльмены удачи» и т.д.
  • Игры: «Мафия», квест, «Монополия» и т.п.
  • Цвет: белая вечеринка, красная вечеринка, Новый год в шоколаде и т.п.
  • Музыка: рок-вечеринка, вечер классики, праздник джаза и т.п.
  • Продукт или блюдо/кухня: азиатская вечеринка, сладкий Новый год, сырный праздник и т.п.

Для того чтобы соответствовать выбранной теме, гостей просят прийти в соответствующих костюмах или иметь соответствующие аксессуары. Помещение украшается в выбранном стиле. Подбираются блюда меню, подходящие под тематику праздника. Можно также предусмотреть пригласительные билеты, отражающие выбранную тему.

Во-вторых, необходимо подумать про развлекательные мероприятия. Можно организовать внутрифирменное соревнование на лучшее мероприятие, а также устроить предварительный смотр номеров. Здесь на память сразу приходит фильм «Карнавальная ночь», поэтому главное, чтобы оценку номерам давала экспертная группа, а не один вездесущий директор.

Что касается традиционных песен и танцев, их подготовку можно поручить группе инициативных сотрудников, но лучше пригласить профессионалов, которые помогут с постановкой и репетициями. Например, можно поставить танцевальные номера, записать песни в студии, отрепетировать фокусы.

Можно снять кинофильм с участием сотрудников по сценарию какого-либо известного произведения или кинокартины, а также клип к песне. Услуги профессиональной видео- и аудиозаписи лучше приобрести. Иногда среди сотрудников можно найти профессионалов в таких вопросах. Возможно, среди сотрудников найдутся юмористы, которые смогут пошутить на тему рабочей жизни. Может быть, среди членов семей сотрудников есть таланты, которые украсят корпоративный праздник. Предложите и им поучаствовать в праздничной программе. Кстати: к украшению офиса можно привлечь сотрудников. Забавные самодельные игрушки, как правило, делаются легко, но возвращают взрослым солидным людям ощущение волшебства. Примеры таких поделок можно в большом количестве найти в сети.

Если вы решили провести отдых активно, то развлекательными номерами станут спортивные и игровые мероприятия. Также можно, например, заранее отрепетировать с сотрудниками несколько номеров на льду, если празднование решено отметить на катке. Для сотрудников это будет еще и возможностью научиться чему-то новому, показать себя и свои навыки на сцене. Для завершения мероприятия неплохо будет пригласить именитого спортсмена, который расскажет о тонкостях своего вида спорта, либо нанять опытных инструкторов, которые проведут тренировку для начинающих. Здесь важно предусмотреть, что не все захотят участвовать в спортивной части вашего шоу, поэтому необходимо подумать и о болельщиках, чтобы они не замерзли на поле спортивных баталий. Для вовлечения работников в активные мероприятия часто организуют соревнования, например, между сотрудниками различных филиалов, подразделений или функций. Можно предварительно объявить о необходимости собрать команды на внутреннем портале, тогда сотрудники смогут присоединиться к понравившейся команде самостоятельно. Каждая команда получает задание придумать себе гимн, кричалку, форму и название. Те, кто не пожелали участвовать в соревнованиях, могут объединиться в качестве болельщиков и также получить задание подготовить команду поддержки. Если компания небольшая, как вариант, можно рассмотреть семейные состязания. Ну, и конечно, надо не забыть про награждение и призы.

Украшением новогоднего праздника могут стать мастер-классы по приготовлению блюд, икебане, дизайну интерьера и т.п. Например, можно пригласить шеф-повара японского ресторана, который вместе с сотрудниками приготовит суши и роллы, а потом участники мероприятия смогут полакомиться творением своих рук. Можно устроить несколько площадок с мастер-классами, чтобы каждый из присутствующих имел возможность выбора по душе.

Еще одним популярным видом развлекательных номеров является использование формата телепередач. Часто используются варианты «КВН», «Что? Где? Когда?», «Один в один». Добровольцы заранее записываются на участие в шоу, образуют команды в случае необходимости и готовят свои номера. Работодатель может помочь с костюмами, реквизитом, а также предоставить возможность репетировать в течение рабочего дня. Очень вовлекает в процесс подготовки и собирает зал тот факт, что руководство организации охотно поддерживает такие проекты. Например, выступает в некоторых номерах или подбрасывает интересные идеи. Тематика игр может быть новогодней или же связанной с рабочими вопросами. Целесообразно также заранее собрать идеи сотрудников о теме программы и вопросах. Если филиалы компании территориально разбросаны между городами и весями нашей необъятной родины и у вас нет возможности собрать всех за одним новогодним столом, можно попробовать организовать телемост в формате телешоу. Во всех филиалах попробуйте назначить праздник так, чтобы можно было провести трансляцию. Тогда можно будет обменяться тостами, посмотреть по одному развлекательному номеру в каждом из регионов. Такой вариант позволит сплотить коллектив, подчеркнет значимость каждого из филиалов, а также предоставит возможность сэкономить на командировочных расходах. Здесь важно ответственно подойти к выбору ведущего с каждой стороны. Это могут быть как сотрудники PR- или HR-подразделений, руководители подразделений, так и приглашенные профессионалы.

Можно разнообразить программу конкурсами и игровыми заданиями. Здесь важно выбирать не надоевшие участникам варианты, поэтому есть смысл придумать их с помощью инициативной группы сотрудников или приглашенных экспертов. Некоторые российские компании с удовольствием используют настольные игры, которые переживают свой бум в нашей стране. Например, можно поиграть в хорошо известных «Мафию» и «Крокодила», или в веселых «Свинтуса», «Экивоки», «Элиас» и другие. Если вы хотите быть уверенными в том, что эти игры еще не надоели сотрудникам, имеет смысл заказать разработку оригинальной игры или видоизменение имеющейся для вашей компании. Чтобы дать пищу не только уму, но и активно провести вечер, некоторые компании организуют квест – приключенческую игру, которая включает в себя поиск артефактов в ходе передвижения по заданному маршруту, решение задач и головоломок. Можно сделать квест про историю, бизнес и особенности компании или выбрать какую-либо интересную тему. На рынке есть организаторы квестов, специализирующиеся на такого рода мероприятиях, которые могут помочь с их организацией. Либо можно провести квест самостоятельно, если вы уверены в своих силах. Проходить квест может как в офисе компании или арендованном помещении при условии, что они включают в себя несколько комнат, а еще лучше несколько этажей, так и по городу – тогда возможно, потребуется нанять автомобили для передвижения участников. Особенно придется по душе подобное развлечение молодому поколению сотрудников. В этом случае загвоздкой могут стать пробки в предновогодние дни.

Традиционную дискотеку лучше разделить на несколько танцполов, чтобы каждый из присутствующих мог выбрать ту музыку, которая ему больше по душе. Молодежь может зажигать под современные ритмы, тогда как публика постарше выберет дискотеку 90-х, медленные композиции или мелодии 60-х.

И конечно, одну из главных ролей на любом мероприятии играет ведущий. Если нанимать профессионала нет возможности, найдите добровольца в ваших рядах и помогите с составлением текста и репетициями.

Тенденция последних лет – использование средств на подарки в целях благотворительности

Нельзя забывать и о таком важном атрибуте праздника, как подарки. Здесь главное, чтобы подарок был не столько дорогим, сколько нужным, приятным и оригинальным. К примеру, можно заказать у астролога личные гороскопы на следующий год для каждого сотрудника. Неплохим вариантом будет и сертификат на покупку какого-либо товара или услуги. Этот подарок подороже, но и практичнее, и скорее пригодится в хозяйстве. Хорошо, если сертификат позволяет выбрать товары и услуги в различных магазинах или заведениях, чтобы у сотрудника было больше свободы в выборе. Тенденция последних лет – использование средств на подарки в целях благотворительности, когда компания намеренно отказывается от подарков своим сотрудникам и клиентам в пользу благотворительных проектов. Некоторые детские дома, например, при этом могут предложить подарки, сделанные руками воспитанников.

Главное, о чем следует помнить при организации бюджетной новогодней вечеринки – участие самих сотрудников в подготовке мероприятия – залог их вовлеченности в праздник. Поэтому активнее интересуйтесь их мнением и предпочтениями, регулярно освещайте подготовку к празднику на корпоративном портале, проводите конкурсы идей, привлекайте каждого к проведению торжества. Веселого Нового года!

«HR-бюджет: пошаговое руководство к действию»

В мае вышла из печати моя первая книга «HR-бюджет: пошаговое руководство к действию»!

Сегодня многие российские компании внедряют или уже внедрили систему бюджетирования расходов на персонал. И это положительная тенденция в сфере отечественного HR, ведь тот, кто управляет финансовыми ресурсами имеет больший вес в принятии стратегически важных решений. Однако до сих пор, к сожалению, для части профессионалов в управлении человеческими ресурсами вопросы экономического характера являются камнем преткновения, поскольку традиционно они отдавались на откуп специалистам по финансам и экономике. Именно поэтому я решилась на написание этой книги.

Когда я только начинала заниматься HR-бюджетом, я обратила внимание на полное отсутствие какой-либо прикладной литературы в этой сфере не только в нашей стране, но и за рубежом. Имея опыт работы в финансах и в управлении персоналом, я попыталась соединить эти две дисциплины так, чтобы максимально просто рассказать обо всех деталях процесса бюджетного планирования HR-затрат. Сначала я делилась накопленными знаниями и навыками с коллегами в ходе семинаров по HR-бюджету. И я безмерно благодарна всем за вопросы, которые бросали мне вызов и становились еще одной частью будущей книги. Так, в течение нескольких лет был накоплен материал, прошедший проверку практикой и ставший основой для нашего издания.

Книга, которую Вы держите в руках, написана практиком для практиков, как новичков в процессе бюджетирования HR-расходов, так и асов в данном вопросе. Каждый, я надеюсь, найдет здесь что-то новое или вспомнит хорошо забытое старое. Но с уверенностью можно сказать, что любой, прочитавший книгу, сможет не только грамотно составить HR-бюджет для своей компании, но и успешно защитит его перед руководством. И никто не посмеет упрекнуть HR-менеджера в непонимании финансовых нюансов и незнании принципов бюджетирования.

Книга состоит из двух частей и десяти глав. Первая часть посвящена понятию, составу и процессу формирования финансового бюджета компании в целом. Те, кто хорошо знаком с особенностями финансового планирования фирмы, могут сразу перейти ко второй части книги, описывающей виды, состав и принципы составления HR-бюджета. Здесь же подробно отражены подходы к обоснованию, анализу и защите бюджета расходов на персонал перед руководством компании. Отдельное внимание уделено такому актуальному вопросу, как планирование численности персона, поскольку данные о численности являются базой для расчета большинства статей расходов в бюджете HR.

В приложениях к книге приведены  форматы как локального, так и функционального HR-бюджета, которые можно применять в практике своей работы. Цифры в формах даны условно в целях иллюстрации взаимосвязи и принципов составления бюджетов различных статей расходов на персонал.

Буктрейлер книги на нашем канале в Youtube:

 

Прошу всех, кого книга не оставит равнодушным, направлять автору отзывы, вопросы и предложения по содержанию на электронную почту: HR-budget@yandex.ru.

Желаю интересного чтения и профессиональных успехов!

Сценарий Б: как меняются HR-бюджеты и кадровая политика на 2014 год

КПМГ представили результаты опроса специалистов по кадрам и бюджетированию.

В ситуации, когда прогноз роста объема ВВП снизился и на рынке наблюдаются признаки стагнации, компании вынуждены корректировать свои кадровые планы и бюджеты на текущий год, чтобы справиться с возникающими проблемами. КПМГ опросила HR-специалистов из 104 российских и иностранных компаний, в результате чего были сделаны следующие выводы:

  • Более 60% опрошенных компаний уже либо внесли коррективы в свои HR-планы, либо активно работают в этом направлении.
  • Основные приоритеты компаний: повышение эффективности персонала (89%), повышение вовлеченности персонала (63%), удержание персонала (61%) и управление талантами (55%).
  • В отличие от кризиса 2009 г. компании более взвешенно подходят к процессу сокращения персонала.
  • Общая тенденция – снижение расходов на персонал.
  • 87% компаний из числа тех, кого затронули происходящие изменения, уже пересмотрели бюджет затрат на HR.

http://www.kpmg.com/ru/ru/issuesandinsights/articlespublications/pages/scenario-b-how-hr-policies-and-budgets-are-set-to-change-in-2014.aspx

 

HR-кафе

25.04.14г было организовано HR-кафе в рамках семинара-практикума «Прием, увольнение, оплата труда: работа с кадрами в 3D-формате», проведенного журналами «Справочник кадровика» и «Справочник по управлению персоналом». Мне посчастливилось выступить в роли администратора HR-кафе. Гости нашего кафе — HR-менеджеры из различных регионов РФ — обсудили сложные вопросы из своей практики, связанные с оплатой труда, а заодно научились применять в работе один из самых популярных методов фасилитации — «Мировое кафе».

В презентации ниже описан метод фасилитации «Мировое или интернациональное кафе». 

Сила ощущений

Профессор Тель-Авивского Университета Thalma Lobel в своей книге «Sensation: The New Science of Physical Intelligence» описывает результаты многочисленных исследований о том, как наши ощущения влияют на ментальное восприятие. Например,  та группа испытуемых, которая во время опроса держала в руке чашку горячего кофе давала более благосклонные ответы, нежели их коллеги, которые пили охлажденный кофе. Также те, кто ел шоколад более охотно готовы были отвечать на просьбы. А те, кого усадили в мягкие кресла, более охотно соглашались на предложения во время переговоров.  Конечно, эти результаты можно с успехом применять в переговорах. Но я вспомнила историю, когда она зарубежная компания перед проведением ежегодного исследования удовлетворенности и вовлеченности персонала провела повышение заработной платы, выдала премии и всячески пыталась «обрадовать» сотрудников. Наверное, подход Thalma Lobel  пригодился им как нельзя лучше.  

Bloomberg уже знает, станете ли вы предпринимателем. Откуда?

Теперь и компания Bloomberg на полном серьезе использует анализ больших массивов данных для прогноза успешности предпринимателя. Подробнее об этом в статье slon.ru:

Еще недавно было ясно, кто найдет будущего Джобса или Цукерберга – какой-нибудь прозорливый инвестор Кремниевой долины. Сегодня же оказывается, что это может быть и компьютер. У медиаконцерна Bloomberg есть свой венчурный фонд, Bloomberg Beta, и вот этот фонд разослал трем сотням сотрудников технологических компаний письмо, где сообщает, что у них есть шанс основать свой бизнес. Никаких предложений Bloomberg Beta пока не делает – просто, как сказала TechCrunch его партнер Карин Клейн, «строит сеть потенциальных предпринимателей нового поколения».

Каким образом в фонде установили, что именно у этих людей есть шанс создать стартап? Bloomberg Beta вместе с компанией Mattermark, которая ведет базу венчурных сделок, вывели типичные характеристики людей, которым удается получить финансирование от фондов и бизнес-ангелов. Подробности фонд, разумеется, не раскрывает, но говорит, что в числе главных параметров – образование, опыт работы, а также нынешняя позиция в компании (если это тоже стартап). Впрочем, из исследования Гарвардской школы бизнеса мы знаем, например, что больше шансов привлечь венчурные инвестиции у стартаперов-мужчин.

Это, конечно, здорово, что ваш предпринимательский потенциал можно разглядеть в зародыше, но и немного страшновато тоже. Вспоминается роман Филипа Дика «Солнечная лотерея», где главу правительства выбирали на основе комбинации случайных чисел, и другие истории в том же духе. Собираетесь вы утром на работу, и тут вам сообщают, что ваша судьба совсем иная. Чем-то напоминает и советскую практику распределения.

Но можно вспомнить и другую недавнюю новость: компания Growth Science построила алгоритм, предсказывающий успехи и финансовые показатели стартапов. Дивный новый мир: компьютеры выбирают будущих стартаперов, строят за них бизнес-модели, просчитывают результаты – и вперед. Вы ведь понимаете, чем все кончится: в один прекрасный день софт осознает, что без этих хрупких, недолговечных и таких предсказуемых людишек вполне можно обойтись.

http://slon.ru/biz/1076691/